解構僕人式領導｜曾金發

作者：曾金發（孫以靜譯）

僕人式領導帶來兩難境地。或許不同看法的最大舞臺聚焦在如何將異象型領導模式與僕人式領導連上關係。毫無疑問，部份教會推崇異象型的教牧領導，這帶來更新和教會增長。

然而，強勢而專橫的領袖單方面作決定時沒有僕人心腸，導致出現受傷的會眾。另一方面，其他教會內的溫和式教牧領導得到高度評價，受傷的靈得到醫治，並帶來成長，因為這些領袖發現服侍比領導更容易。

兩難境地！

儘管如此，僕人式領袖經常感到自己有責任而非有權柄來領導。我們如何回應這領導上的窘境？我們如何理解強勢領導模式與僕人式領導之間的關係？具體而言，牧者作為領袖該被賦予權力，使他有自由來帶領嗎？或者他應否以「屬靈」監工（例如執事會的一名當然成員）的身分服侍，並將權力和權柄讓給教會的執事會？有些人認為強勢領導是無商議餘地的；亦有人覺得濫用權力的情況非常普遍，故必須要有保護措施。我們如何理清對立的看法，並發展出一種合理的平衡，從而帶來真正有效的領導力？

區分與定義

明顯地，答案在於作謹慎的區分。缺乏區分形成陰霾，使領導成為軟弱無力的概念，因而妨礙對有效僕人式領導進行有意義的討論。因此我們需要查驗一些常見的錯誤觀念，透徹地思考其基本原理，並重申僕人式領導的必要性和可行性，藉此向到世上來服侍的那位致敬。我們必須先做好要緊的事。

按我們的情況，就是要指出本文的開場白──僕人式領導帶來兩難境地──並非完全正確。無疑僕人式領導的窘境表達了一種普遍性的觀感，但這正是要澄清的地方：僕人式領導本身沒有帶來窘境，這是由於對它的誤解所造成。

由虔誠的領袖以虔誠的方式實踐真正的僕人式領導，這可與強大的權威性領導共存。當我們誤解僕人式領導時，便會引起風格混淆的窘境，因而衍生出多個對立的看法，從而需要清晰的區分。為僕人式領導下定義有助我們嘗試釐清當中的分別。然而要下定義，眾所週知並不容易，但是就我們現時的目的，這兒有一個簡單的初步定義。改動自羅伯特·克林頓（Robert Clinton）對領導所下的啟發性定義，我們可以定義僕人式領導為：

「以愛心實踐神所賜的能力，從而影響神子民中的特定一群，朝著神為該群體定下的目標前進。」因此，僕人式領導的核心緊扣著以下四重委身：

1. 對屬神恩賜的謙卑承認。

2. 對屬神呼召的甘心順服。

3. 予屬神子民整全的愛。

4. 持定屬神目標聖潔而無所畏懼。

若是有人達到上述僕人式領導的嚴格樣式，那人必定是主耶穌自己。那麼，若有任何值得在祂的教會完成的事，那就必須透過忠誠僕人式領袖的激進事工。此外，透過澄清一些基本的差別來標示出我們對僕人式領導的基本誤解也相當重要。任何對僕人式領導的討論都必須至少分辨四個關鍵的差別，要區分：

權力與獨裁主義
功能性平等與本體性平等
內裡作僕人與外表作僕人
過程主導作僕人與事件主導作僕人

一．權力 vs. 獨裁主義

強勢的權威式領導常被視為缺乏僕人式領導。掌控型的領袖被視為獨裁主義者；這引致當人遺憾地放下其他本有的領導職分時，他被稱為僕人式領袖。

因此，當強勢的獨裁式領導無法與僕人式領導共存，強勢的權威式領導則不然。尼希米和使徒保羅都是強勢的權威式領袖，亦是僕人式領袖的模範。然而有人反駁，若基督是頭，誰人有權獲得高於教會的權力？我們在基督裡不都是平等嗎？這引領我們進入僕人式領導的第二個關鍵性差別。

二．功能性平等 vs. 本體性平等

拉里·理查茲（Larry Richards）在其著作《教會領導神學》（A Theology of Church Leadership）中肯定了僕人式領導的需要。他告誡我們不要濫用獨裁式領導，這是我們必須聽從的警告。然而，即使他的結論正確，但其假設中至少有一項錯了。就如透過錯誤的運算過程得到一題數學問題的正確答案般極不容易。我所指的錯誤在於沒有分別功能性平等和本體性平等。理查茲假設我們在基督裡都是平等的；祂是頭，因此沒有必死的領袖可行使任何高於教會的組織性權力。領袖負責服侍，而非管理教會。他說：「若我們是身體，耶穌在我們各樣的事上為頭，那麼制訂政策、設定目標、組織、決策和其他管理角色不應是身體中的人類領袖的責任。」（理查茲，第九十頁）就算我們在基督裡都是平等的（我們的本體性平等），然而卻有功能性平等的差別。

一名父親與他的小兒子可平等地站在神所救贖的兒女面前，但我們不能以此假定他們在世上的權力相等。本體性平等不會支配功能性平等。在神的規劃中，祂已在家庭和教會（神的家）設立權力和順服的秩序。就此而言，我們被勸誡要「依從那些引導你們的，且要順服……」（來十三17）。另一方面，僕人式領袖在領導的功能上行使權力時，他必須敏銳自己在創造主前與眾人地位平等，就連舊約時代的君王也被提醒這本體性平等。猶太的君王必須保守自己，「免得他向弟兄心高氣傲……」（申十七20）。

在同樣的情況下，僕人式領袖並非要「轄制」他所帶領的人（參彼前五3；另見可十43），他要避免成為一個奉耶穌的名服侍的獨裁主義者。這需要有僕人的心──引領我們進入第三個差別。

三．內裡作僕人 vs. 外表作僕人

服侍行為和作僕人的心之間存在重要差別。有人會稱之為外表作僕人和內裡作僕人的差別。外表作僕人僅有作僕人的外在層面。人可以有外表上的服侍，但心裡仍未成為僕人，在這種情況下便沒有真正的僕人式領導。外表並不能反映或評估內在。

例如一名在週六清潔教會的牧師不一定是僕人式領袖，我們不能單憑外在的行為作評估。相反，一位牧師拒絕加入清潔隊伍，因他已將週六分別出來以覆閱自己的講章，並為主日預備自己的心靈，就不能即時被摒棄為缺乏僕人式領導的人。我們需要的察驗要超過他的外在行為，任何構成僕人式領導的討論必須處理內在的心態。

實際上，察驗內在的動機相當重要。然而我們必須謙卑的承認，在看透萬事的那一位面前，我們不能經常做到，因為我們全神貫注於外在的事情上。因此我們不用太快判斷某人是否僕人式領袖。我們藉此進入僕人式領導的最後一個差別。

四．過程主導作僕人 vs. 事件主導作僕人

我們是墨守成規的人。我們不單全神貫注於外在的事情，也傾向於對我們評斷為重要的事保持三分鐘熱度。按此而言，我們將作僕人視為領導表現的零碎式行為，不需要有連貫性的評估標準。羅伯特·克林頓在其著作《領袖的養成》（The Making Of A Leader）中提及以稱為「生命的傾向」作為評估領導的大事記錄或過程。換句話說，我們必須與領袖生命中的單一事件保持距離，並退後以回望其過去人生軌跡的記錄。

或許有人會被別人生命中那些作僕人的獨立事件所感動，但其整個人生軌跡的記錄可能展現一種屬肉體的野心，為要推銷自己。我們不應因著單一事件而急於稱頌別人為僕人式領袖，卻缺少了觀察其長期的表現。就如尤金·彼得森（Eugene Peterson）所言，數算的是「在同一方向上的長久順服」。

相對地，僕人式領袖在其領導角色上，或許在某一場景中未能活出真正僕人的樣式，但我們應小心，不要在未審視該領袖「生命的傾向」之時，便直指對方不是僕人式領袖。這是一個過程──藉著領袖生命的長期人生軌跡記錄和整體特質，來決定他是否真正的僕人式領袖。神關心內在與長時間，而我們卻著迷於外在和短時間。那不是令我們欽佩與否的各個單獨事件，我們需要關於這些重要差別的典範轉移。

實際的含意

還有，我們施行僕人式領導時，容許合理地使用領導權威嗎？戴維·麥克納（David McKenna）在其著作《權力中跟隨，恩典中帶領》（Power To Follow, Grace To Lead）中恰當地指出類似的關注：「要界定基督徒領導惟獨是作僕人，會留下許多未能解答的實際問題，這問題每天都在挑戰基督徒的領導角色。」（麥克納，第十四頁）當我們深思實際含意和承認當中的複雜性，或需要強調幾個重要觀察：

一．沒有「最好」的領導模式

由於強勢的權威式領導並不反映因缺乏僕人式領導，有些時候某種領導方式是適切和需要的。在「情景領導」典範中，清楚地展示在不同的組織性處境需要某些領導模式。「甚麼是最好的領導模式？」這條問題已經過時。更重要的問題應是：「在我們現時的處境，哪種領導模式將證明最有效？」

確切而言，彈性的領導模式是真正僕人式領袖具備的特質。他不是強制推行自己的一套，但會為所帶領群體的好處不斷作出調整！

二．僕人式領袖以人為本和目標導向

較領導模式更重要的是給領導指南針。與大家的想法相反，領袖可以同時以人及任務為導向，兩者不需相互排斥。當耶穌敏銳於撒馬利亞婦人，祂很好地將其任務置於中心。另一方面，當祂被告知：「眾人都在找你！」耶穌則說：「讓我們往別處去……」對那些被帶領者的突發奇想及願望，真正的僕人式領袖毋須順從，也不應對其跟隨者的呼喊和關注漠不關心或無動於衷，他只要持守以人為本和目標導向，像獅子般果敢，也像綿羊般溫柔。

三．僕人式領袖贏取領導的權力

領導的責任帶來了權力的投入。然而在實際情況下，權力同時被投入和贏得。聰明的僕人式領袖謙卑地加以承認，並設法贏得領導的權力，以純正無偽的僕者心腸獲取信任和威信。一個真心服侍的人較一個只為行使權力──這權力或存在於他的職位，但他卻不足以擁有──的人最終可得到較多的信任。權力的到來是當其他在其位置上擁有權力的人，以其權力給我們充權，故這是贏得的，而非取來的。

四．擁有權力者服從於權力之下

反對獨裁主義的良好監控就是問責。真正的僕人式領袖服從合法的人類權力。「單單對神負責」的領袖得不到個人的保護，當中需要本於愛和保護的制約與平衡。然而我們是有缺陷的領袖──因著人的弱點而變得脆弱。對聰明的領袖來說，適切的制約與平衡是愛心的保護，因此僕人式領袖以懇切的心渴望盡諸般的義，服從於其他同為人類的領袖之下，並以恩典操練其恩賜。

五．僕人式領袖與眾多敬虔的領袖共侍

僕人式領袖避免演「獨腳戲」。彭尼百貨公司（J.C. Penney）前行政總裁唐納德．塞伯特（Donald Seibert）主張「協商一致的管理」，其哲學是「發展一隊不會因主要成員離開而出現臨時故障的團隊」［哈羅德．邁拉（Harold Myra）編，《領袖》（Leaders），第一五五頁］。同樣，聰明的僕人式領袖反覆灌輸參與和投入，他建立團隊，以至不會由一個人作所有決定。他們抱成一團，相互負責；又賦權予每個人起來服侍。僕人式領袖有智慧地避免成為獨裁者或小廝這兩個極端。