EP180 香港福音證主協會呂慶雄博士：華人教會的領導與傳承：從關係到賦權
嘉賓：呂慶雄博士（香港福音證主協會）
主持：董家驊牧師
董：在今天要談的主題之前，可不可以請Otto（呂慶雄博士英文名）簡單地介紹你自己跟你服事經歷好嗎？
呂：謝謝董牧師邀請，有機會在這裡分享。我本身是香港出生成長，所以普通話不標準。我背景是香港的信義會，我在福音證主協會事奉已經快三十年。中間有機會到信義宗學院進修神學，再到美國的Fuller進修宣教跟領導學的博士學位，過去幾十年在證主主要是在領袖培育這一方面。因為證主是服事華人教會，所以基本上我有機會接觸中國大陸、香港、北美或者甚至澳大利亞的教會。主要是在教會裡面，小部分則是接觸職場裡的領袖。也因為有參與跨文化宣教這塊的一些研究，所以有接觸中東那邊，就是巴勒斯坦、阿拉伯人那些教會，在那些地方有些交流。另外我有一部分的工作，過去十年，在香港伯特利神學院裡面，參與博士課程，特別是在城市宣教、城市事工這一塊。
關係式VS目標式，兩種領導風格
董：光是聽這個介紹就很期待等一下的對話，Otto是在香港信義會長大，過去三十年的時間都在證主事奉，後來香港讀完神學到了美國又讀了宣教與領導力，結合兩個主題的課程，我聽到這個名詞就很好奇。回到香港也從事了許多領袖培育，特別剛才提到領袖培育的這個對象其實來自不同的地方，包括香港本地、中國大陸、北美、紐澳。我想每個地方特色都不太一樣，因為處境都不同。可是我猜應該都是在培育華人的教會或事工團隊，所以這當中Otto也可以看到彼此的差異跟共同點。
接著，過去幾年在香港伯特利神學院教學，參與了城市宣教跟城市轉化，所以也對職場跨文化很有負擔。跨文化的部分包含中東，我覺得又是個很有趣的視角。當我們看到中東，再回過頭看我們華人的處境，以及在北美接受教育，三個不同處境Otto都經歷過，所以我想來談這個話題，就是所謂的leadership ——領導力。Otto在各地華人教會做培訓的時候，你看到華人教會或華人基督徒領導的特色是什麼？
呂：應該這樣說，每一塊都有一點點涉略但不是專家。回到我的研究，我是研究華人教會的領導文化，我們稱之為「關係式領導」（Relational Leadership），從這個做出發點。所以我在不同地方的華人教會，第一個很重要的關鍵就是我們非常強調關係，與強調關係另一面的名稱可能不太好，叫「家長式的領導」，這個概念很快就想到一個老人家、一個家長，但這個家長代表一種愛護、保護，不好的就是他的權力都集中在這個家長身上，或是我們跟隨的人都期望這個領袖做所有的決定，甚至會覺得這個領袖是萬能的什麼都要他來解決。當然每個地方也有差異，比如說香港相對來說比較強調功能，強調做好這件事，關係可能放在第二，可能香港是比較接受美國文化影響。但在東南亞其他地區，當然也包括台灣、新加坡是很強調關係，有關係就能解決很多的問題，重點是我們如何正面地善用這個關係。
第二個很重要，在關係之外我們是很重視群體，很公共的（communal），用群體的方式來思考，所以很快就會想到，我們群體是怎樣的文化，人家怎麼看待我的作為。所以當我要做一個決定，或要帶來一些改變的時候，我首先考慮的可能不是目標，而是考慮我的團隊、我們社群的人如何看待，這也是跟西方很大的對比。
所以這就是為什麼我們華人教會要改變是非常困難，因為要考慮的地方非常多，也可以說很全面。由於這樣的文化，我們如何能走向有效的領導，其中一個用我們的話來說，就是看那個地方的老大是誰，可以是一個長輩，也可以是一個比較有經驗或學問的人，總之是一個比較長時間在這裡的人。他所說的話，我們願意跟隨、願意聽。如果是外來的人，比如說有些教會碰到傳承問題，請一個外來接班做主任牧師的時候會很困難，但如果是從內部成長的那一個相對過程就會容易一點。
董：您提到華人的領導力有兩個特色，第一個是關係式，第二個是群體式。在談下去之前我很好奇，如果我們都在同個文化處境，大概不覺得這是一個特色，我們習慣領導就是關係、就是群體。所以我想問的是，相對於關係式領導的另一面以及相對於看重群體式領導的另一面是什麼？也許從這個角度我們可以更理解華人的特色。例如剛剛提到，相對於關係跟群體，西方會更強調功能跟任務，我很好奇在你的觀察裡，有沒有什麼要補充。我覺得華人很多時候想到領導，直覺想到靠關係，所謂靠關係不一定是個壞事，就是我跟帶領我的人之間有很深厚的信任關係，這樣我才會服他，若只是一個職位的話，我不一定會服。所以相對於關係式或群體式領導，另外一面的領導是什麼？
呂：另外一面就是個人化，還有目標導向。坦白說，我們受很多西方教育的影響，從教會管理領導的角度來看，第一就是要有清晰的目標，比如說強調有一個共同的異象一起走下去。但在華人處境中是看誰帶領，不看大家是否認同目標，就算認同目標若帶領的人我不順服也走不下去。
第二是個人化，在西方的教育比較尊重個人的選擇，平等尊重每個人，團隊中都是平等的。但是在我們華人當中，更看重我們彼此關係。講到西方管理重視功能性，為要達成這個任務，關係可以放在一邊，但華人就反過來，我們先處理關係，才能達到這個任務。這方面其實有一本書我可以介紹，叫《The Culture Map》中文翻譯叫《文化地圖》，它把不同文化，包括西方的、東方的等等，其中提到誰強調關係、誰強調功能。
我們強調關係，隱藏在我們文化語言背後其他人看不見，屬於我們同文化的才理解。比如我們在華人群體，進去一個餐館吃飯，坐下的順序，在西方很自然地我們跑進去就坐下來，但華人文化中會看誰是長輩、誰做決定，由他來安排誰坐在哪裡。這是在很多地方都有的傳統，所以我們很自然在進餐館後，會停下來站著，好像耶穌的教導一樣，等人家請我坐我才坐。但在西方我到了我就坐下，所以不同文化就看重不同的地方。
典範轉移過程：領袖利用聆聽與反思整合團隊方向
董：你這樣講好有畫面，的確在華人的教會，我們聚餐的時候，到一個地方不會先坐下，就算覺得大家應該坐下，都會等別人請坐你才坐。至於誰來做那個動作，好像大家會有種無形的默契。
那Otto 你剛剛講一個點，我覺得很有趣，就是很多年輕一代是接受比較西方教育思想長大，雖然我們仍在華人處境當中，會不會產生今天教會在領導的困難，好像人格分裂一樣。現在的年輕人包括我，覺得我們成長受西方教育那一套，包括我大學學工商管理，也是西方的管理模式，所以關於怎麼做一件事，我們很目標導向，或是我的訓練覺得目標導向好。可是你剛才講到，在華人教會或群體當中，我們表面上說目標導向，但實際上又在乎是誰在負責。我好奇在你的觀察而且做那麼多培訓，華人文化是怎麼去克服這種分裂，一方面年輕一代是目標導向的訓練，可另一方面我們的文化又是很關係跟群體導向，很重視是誰來帶領，要怎麼去跨越這個鴻溝。
呂：我會回來討論跨文化的領導是怎麼一回事。過去跨文化是一個「horizontal」，平行的 、橫向的這種，例如美國文化、英國文化、華人文化之間。但是另外有一個是「vertical」，就是跨代。因為現在的主體跟以前不一樣，我們年輕一代都是透過互聯網、社交媒體學習，所以同一個國家、民族、教會，我們不同年代的人已經是不同文化，這是必須要面對的。
另外，作為領袖，我們過去忽略，沒有太強調的是我們最重要的任務是整合（integration），以前我們理解的領導就是剛才說的華人式領導，誰是老大誰是專家，他帶領我們，我們跟隨他。順從老大是以前農村背景的年代，最有學問的可能是那個牧師傳道，因為他受教育比較多。但現在不是了，台下在講道的時候，可能用AI已經查出你的講章，可能原文比你更好。我們現在做整合會讓我們團隊、群體當中看見誰有什麼恩賜跟能力，讓他們有發揮的空間，然後整合大家不同的知識、專業來貢獻整個群體，如果從這個角度來看，我就能夠跨越不同的文化，包括不同年代。雖然這樣講但我們還是要學習，因為這是一個paradigm shift——積極的典範轉移，我們要先改變對領袖的想法，不單單是我要做決定，或者他是老大，要做所有的決定，大家心裡面也知道，他不是所有事情的專家，我們知道其他人可能有不同的貢獻。
董：那會延伸出兩個問題，第一個是針對你剛剛講的，如果今天領導的主要任務已經跟過去不一樣，如你剛剛解釋的，因為處境的改變，過去可能在一個小鄉村牧者是少數接受過完整教育的，所以各方面來講大家也會跟他對齊。可如今大家知識教育都普及了，所以牧者所受的教育水準可能只是平均，甚至在某些北美的群體當中是最低的，因為在北美有些教會，大家都是PhD起跳然後一大堆博士後研究生，在這樣的處境中，領袖或教牧領導的角色可能跟幾十年前很不一樣。
我接下來問的是，領袖如果只是整合，方向要怎麼出來？過去我們會很希望有人可以提出一個方向，因此大家有一個共識，知道怎麼往前走，可是今天當大家都覺得我們是平等，且都受了各方的教育，那這個扮演整合的角色，如何能發揮領導力。
呂：若要整合，我們回到團隊。不是大家人人平等，而是有些人在某些方面比較突出。問題是我回到這個團隊裡，如果大家不是一模一樣，大家各有不同，那誰做這個老大。老大不是我懂所有的東西，而是我了解每一個角度，我就能夠做這個整合。所以這個也回到我們華人當中，就是關係是不能忽略的。其實現在西方做領導學的研究也回到這兩個重點，一就是關係，二就是內在生命，就是道德、品格、理性等等，所以又回到我們華人的傳統中最強的部分。問題是我們在這方面的轉化，我希望能夠為新一代的領導文化帶來改變。
董：所以它不是二選一的，而是我們要理解處境的改變，我們需要調整我們的做法，接下來就是你剛才提到的，跨文化領導是一個必經的過程。過去我們以為只有在不同地區文化間才需要跨文化，可如今世代間的文化鴻溝也蠻大的，你剛才提到第一個是整合的能力，但面對跨文化領導的素養，我覺得很多牧者領袖聽到這裡會想問：還有哪些素養是培養跨文化領導所必需的。
呂：當然還有很多，其實坊間有很多書都在討論這些能力，但問題是那個優先順序是要先按照你個人的素質、恩賜等等呢？不如說在這整合的過程中，聆聽變得重要。因為跨文化裡很常覺得我比較好，你的沒有那麼好，會要求聽我的。我們去做聆聽，不代表我全然接受對方的意見，但是對方感受到被聆聽的話也會願意聽你的。當我們做整合的時候，其中一個關鍵就是聆聽，聆聽才能建立更密切的關係，這個是第一。
第二就是反思（rethink），重新再反思，其實很多的領袖他到最後不能聆聽的原因是因為他覺得自己是對的，人家是錯的，忘了停下來想一想。不一定代表你放下自己所相信的一些原則或信仰信條等等，但是我們重新思考，如何在這個處境當中表達自己的意見，也是一種思考，或是我的觀念與對方了解的也許有一些落差。我剛才表達的是不是他能理解的那個角度呢？所以我覺得聆聽與反思，是我們整合時必須要有的兩隻手臂。
華人文化領導的盲點與優勢
董：我聽到兩個重點，聆聽的背後是I care ——我關心你，不一定是I agree ——我同意。 反思的背後是「我可能會是錯的」，所以即便我過去的經驗可以成功，但不代表我的判斷一直是對的。講了這麼多華人領導力的特色，可不可以也請Otto分享一下，華人領導力這樣的一個領導特色有哪些優點跟有潛在的盲點。
呂：先講盲點，盲點就是我們把人偶像化，把領袖比如說剛才提到老大，希望他能什麼都做好，當他真的達到我心裡的標準時，我們叫「surrender」（屈服），作為跟隨者把我的權力、獨立判斷都放下，降服在他面前，所以他講什麼都是對的，然後把他偶像化，這就是最大的盲點。在幫不同教會訓練時，我經常提一個詞：國王的新衣，大家都看見問題但是不講出來，因為怕傷害對方，怕影響他的形象。當他帶領的過程不像以前有效時，好像是巨人倒下我們就亂一片，這是最大的盲點。
優點是我們的關係可以持續，特別是面對很多較大的困難與挑戰時，跟西方做對比，西方換一個領袖，可以團隊也換，可能整個方向都換了，整個機構或者教會改頭換面，跟以前完全不一樣，文化的特性或使命可能都要改變，這有好也有不好。相對來說，華人在乎關係，能夠在面對較大困難的時候更團結，比如說過去幾年COVID的影響，我看見有些教會因為看重關係，面對這個困難時就比較同心。面對大挑戰時我們都有壓力，急著要完成任務的時候，就會看清我們身邊的人。從這個任務過程衡量我們身邊的人有沒有交集、要不要留下來，但是如果我們是強調這個關係的話，無論如何身邊的人會一起走，如聖經裡很強調這個「同在」的概念，神與我們同在，我們也彼此需要，這一點其實在華人當中比較容易實現。
董：所以你提到盲點是偶像化，優點是關係的延續跟團結，在面對挑戰的時候不會一個人離開或困境來，團隊就散了。因為有這個關係把大家合在一起。那我很好奇就你的觀察，這樣的關係會隨著這個領導人離開，需要重組嗎？還是說這個關係即便領導人更換還是會繼續維持。
呂：我舉個例子，因為我是做個案研究，研究教會同時有三代領袖在一起運作的狀況，年長、中年、年輕人他們合作時的關係如何延續。我們稱它為mentoring——師徒關係，這種mentoring 不是我什麼都要你跟隨我，而是我看重你的成長，看重在經驗上跟你交流，也看重你如何判斷這些前人的經驗。其實mentoring的背後就是這種關係，跟專業上看重功能不同，專業上我叫它coaching（訓練），mentoring師徒關係是一生之久的，像在我們信仰裡的。但很可惜，華人教會沒有強調mentoring，包含在神學教育、工人培育都沒有強調這一點。可是我們在專業的領域如醫生、護士、會計等等都有。
在我們的處境中透過mentoring在生命成長、相處的過程把我們如何判斷對錯的方式傳承下去。從這個角度，我看見能夠把這個關係、這個使命延續的重要性。而我發現我們有很好的傳統，可惜沒有好好的發揮。
董：也就是說華人看重關係這件事情，若能以mentoring 這種師徒、生命導師的關係，去傳承的話是很美的。只是很多時候我們的關係，忽略了這一塊以至於我們是有關係，可是那樣的關係可能就是我聽你的這樣互動。如果沒有這種mentoring關係，一旦上面的領袖換了，可能整個群體就很容易就失去了原本的方向或甚至瓦解。
呂：對，因為有些時候我們只強調那個表面的和諧。表面和諧就代表關係好，其實真正的師徒關係mentoring不是表面的和諧，而是個人的成長。
華人領袖被偶像化的挑戰
董：面對華人領導文化的盲點，容易把領袖給偶像化。Otto你有沒有什麼建議？當我們意識到這是我們文化的一個盲點，有什麼方式可以讓我們儘量避開這樣的地雷。
呂：我念完我的博士學位寫完論文回來的第一件事，我告訴自己要學習做一個老人家。因為在做我的研究發現：make a difference who makes a difference，誰能帶來這個不同，就是教會的這個領袖如何看自己。我如何看自己現在的崗位、自己的召命、自己的未來。我們要傳承的是神國的使命，而且神很看重我們的成員，比如說耶穌的門徒，祂很看重門徒的成長。當我從這個角度來看，如果我的存在是阻礙別人的成長，那我就應該自我消失。還有我們的文化很看重老人家、長輩、家長，但是誰來改變他們呢？其實我們在下面的人很難改變，只有當我成為一個領袖，在位的時候留心自己看重什麼。
另外很可惜，我看見有些牧者到退休的年紀，有個說法是我們事奉神的人不會退休，問題是我講的退休是在事奉崗位，在行政這一方面把決定權放下、退下，不代表要停止事奉，比如說mentoring 就是一生之久的服事。我們能不能想到這一點呢？我認識一些牧者很可惜，把他個人的安全感及自我形象跟個人功能掛鉤，跟我在教會裡面的崗位和影響力掛鉤。所以退下來之後，他的情緒出現問題，如憂鬱症等等，這些例子不少。有一些人很好，他知道他如何退，知道自己如何幫助年輕的領袖成長，這是非常美的。所以關鍵是，現在我們做領袖的要好好考慮自己的未來，如何退下如何做一個老人家。
董：所以你的意思是不要當那個被偶像化的老人家，而是當那個願意傳承並且意識到自己狀態的長輩。我覺得特別有感觸的是，第一個問我們看重的到底是什麼？是我的發揮，還是團隊其他人的成長，當我的存在只是顧著我個人的發揮而壓抑，甚至把他人成長的機會拿走了，或許是我要讓位的時候，因為上帝看重的不是個人，而是這整個群體。
那另外一個我很有感觸的是，怎麼避免偶像化的試探，領袖需要有個格外清醒的心。這些領袖年輕時慢慢被看到有領袖的才能，被放在領袖的位置上，通常是很謙卑的、很單純的，可是在領袖這個位置上聽太多別人也不一定是故意的奉承，就是真心的稱讚，久而久之我們好像被這些話洗腦，忘了自己是誰，然後把我們的價值跟別人的稱讚綁在一起，以為領袖的位置就是能夠施展這些價值的地方，一旦放下領袖的位置我這個人存在的意義、價值，好像就崩塌了。我覺得這是很棒的提醒。
呂：其實這背後有一個的概念，就是我們每一個領袖的成功，所謂有果效，是在特定的處境產生，我們叫「Situational Leadership」，就是在特定處境，許多條件符合，才能成功。我能有很好的發揮，是有特別的處境跟條件，而這些條件會改變。比如說我牧養一個一百人的教會增長到一千人，我帶領的方式變得不一樣，在這個過程裡，我可能不像以前那種很有果效的帶領方式。我們要了解處境的變化，知道我自己的條件已經改變，其實年輕一輩比我更有效。比如現在如果你不用社交媒體的話你很難牧養，但是我們上一代可能對於社交媒體的使用不如我們。當條件已經在變化，我們的領導是不是繼續有效，這已經是一個問號了。但是我們的經驗，是可以繼續幫助年輕人的。
董：Otto你這樣講，我都覺得自己有很多盲點可能沒注意到，你剛才提醒的時候，讓我想到自己有一些需要被更新、被提醒的地方。
呂：你這麼說就是示範一種塑造（modeling），謙虛下來、不斷學習的模範，並且做到rethinking（反思）。現在這一代的領袖很需要這麼做，在我聆聽的時候，我反思自己有什麼不足的地方，我們永遠有不足的地方，要期許自己不斷學習。所以你也給我們一個很好的榜樣。
團隊建立需要看重的地方
董：謝謝Otto ，希望這個反思能夠帶出悔改的實踐。其實講到領導之後，下一個我想談的話題是團隊的建立。像《使命門徒》Podcast我們也訪談了三年多的時間，到各地去的時候往往聽到很多的教會領袖說他們有在聽，也得到很好的幫助跟洞見，但是他們有時候會問一個問題：「董牧師，我們聽到的都是這些已經做得很好，可是我們幾乎是從零開始。我們怎麼樣從一塌糊塗慢慢朝向你訪談對象這種美好的境界。」很多時候，他們覺得缺乏這樣的過程，其中他們提到的是團隊的建立，不論一個事工、一個教會還是一個組織，大概都無法是靠一個人單打獨鬥，除非他是一人機構。大部分的時候，都是需要建立團隊，那關於在團隊建立上面，你看到華人的文化中，我們有哪一些特色優勢跟盲點？
呂：其實華人的文化中，很靠近耶穌基督。首先耶穌祂差派人出去，不會是一個人，最少兩個人，而且門徒中都有不同的人，有靠近羅馬政府的，也有反對政府的，重點是大家彼此洗腳、彼此服事的榜樣。當我們建立團隊，我們看重的不是哪個成功的模式，因為每一個模式都有特定的處境，由不同的團隊成員組成，形成它不同的果效。他們經驗很有用的是那個過程，也就是他們成立這個團隊或是帶領這個團隊有效的過程。
舉個例子，我在鄭州過去這麼多年，我們的團隊領袖很看重彼此的牧養、彼此的發揮，就不是單純功能性，我們也很關係性，不同的人有不同的特性，有強調關係，有強調功能，重點是大家組合在一起，有些人願意配搭往前衝、往前跑、做很多事情，而後面還有人去關懷其他團隊成員。大家在這個過程裡，不是我有一個模範，要完成ABCDE ，做完了就可以成功建立團隊，而是大家願意互相配搭為前提。
首先我們需要明白，在團隊裡總有一個帶領者，他肯定不是全對的，但是他一定是站在前頭的人，就是大家知道他要站起來代表大家說話，總有這樣一個人。第二就是大家在過程裡，我們說恩賜配合或者是召命這個部分是alignment（對齊異象）的問題，我個人的召命，神給我的呼召跟我的恩賜能力等等，我的角色是什麼呢？我能貢獻或要學習的是哪些方面呢？還有我如何跟其他人配合？比如說現在有很多的工具幫助我們彼此了解，所以第一步我們要認識彼此，才能建立信任，要有共同的經驗我們才能走得遠，這就是我們要建立自己團隊的文化時，前提是強調關係，再加強我們聖經的元素、信仰的元素，強調團隊成員的個人成長。
最後我們要面對一個問題，如果我們的目標，不能如計畫達成，我們仍願意這樣走下去嗎？有些時候破壞關係就是因為我堅持這個目標，但有人覺得不行，因此產生分裂。我們願不願意，看人比目標更重要呢？這是很大的挑戰，因為很多機構、教會就是為了這個目標而存在，但是達成目標的過程是不是只有一個方法呢？單純這些團隊成員組合起來，到底會產生什麼新的方法達成這個目標呢？這一點我們會不會花時間去思考，這是很大的挑戰。
董：提到了幾點，第一個是團隊裡雖然每個人都有恩賜可以貢獻，但必然需要一個帶領者。第二個是過程當中或許我們每個人的召命恩賜很不一樣的，但既然在這個團隊裡，怎麼樣朝著共同群體的目標前進（align）。第三個，在朝目標前進的過程，一個很難的問題是「目標比較重要，還是人比較重要」我們達成目標是最終極的標準，還是在過程當中人的生命成長、關係被建立，哪一個才是最重要的？我們可能都知道，後者是更重要的。可是在真實的工作處境當中，很大的試探就是我們會把目標看得比人更重要。
呂：這也是我在香港教會的經歷，我們經常會說自己是program driven（計畫驅動者），很多活動、很繁忙，因為我們長時間看重目標，當我們做好一個聚會、辦好一個活動，但我們中間團隊成員會吵架。當我看重那個目標、那個活動，我們就會拿那個活動的效益，項目活動的有效程度來衡量我們的表現，結果我們把人放得很低，所以很多時候產生團隊分裂。我覺得教會不增長原因在這裡，不是活動做得好不好，而是人的關係。因為主耶穌說我們要彼此相愛，眾人就認出我們是他的門徒。但問題是我們彼此相愛的方式不是彼此相愛，這是很大的問題。
如何評斷同工是否適任
董：這其實跟很多聯合性事工是一樣的，我們聯合起來是為了要見證主的愛，但是當我們把各自的利益放在相愛之上時，很多聯合性的工作到最後彰顯出來的是人與人之間的自私跟衝突，我們在做的事雖然是要把相愛的、和好的、饒恕的福音分享出去，可是我們在做的過程卻剛好體現反面的價值，我覺得這也是今天一個很好的提醒跟反思。
講到這裡其實我想問的就是，也許很多的牧者，其實包含我在內可能都會遇到一個掙扎就是說Yes, we get it。我們想要建造人，希望關係很好、彼此相愛，可是要如何彼此相愛跟把工作做好，我們都知道，它不應該是二選一，可是很多時候，特別在基督教的機構或教會處境中，仍有需要二選一的時候。如果我真的愛他我就不能太苛責、不能夠罵，職場可能是直接指責，甚至一個月不改善可能就不適合這個工作，但在基督徒群裡，我們該怎麼拿捏怎樣叫把工作做好，怎樣叫做要愛人第一？
呂：這個很難，坦白說不容易。不過有一些功夫要提早做準備，比如說剛才提到召命，我們的機構很強調每一個人的召命，神揀選你做什麼？當然不是每個人能很快回答這個問題，但大概知道自己召命的方向，然後明白自己的恩賜能力在哪裡更好發揮。這樣的提問，能不能成為我們的文化？當你在這個崗位表現不好，我們如何處理呢？在外面高度功能性不一定是非基督教群體也有這個情況，就是把他開除掉，就是很快的放棄。
但另一個放棄是，能不能承擔換崗位，給他再嘗試第二次機會、第三次機會，當然這是有限不是無限的。這是其中一個我們有沒有這種文化，能讓他去嘗試不同崗位，比如說有些人的性格是比較喜歡接觸人，若做一個行政的崗位自然會出現很多問題，做得不好可能是他坐不住，經常想跟人家聊天等等，有沒有崗位讓他能接觸人或是往外跑，不單單坐在辦公室裡。這個彈性是不是在我們的架構、文化裡。
個人的召命跟整體的發展目標如果不同的話如何處理呢？我們請他離開，是最簡單的方法，但過程裡面我能不能在他離開的時候有一個接連合作，分開不代表大家要吵架、不代表要老死不相往來。比如說我們有些同工因要照顧家庭而離開，離開以後他是我們的顧問，他的專業能夠幫助我們，不過他的性格可能不適合在機構裡面服事。更廣的層面就不單單只在我們機構裡，特別是今天面對的是經濟方面的困難，請不了這麼多人，如何利用網絡連結外面夥伴的恩賜跟能力，維繫曾經一起服事的同工，這也是我要思考的。
華人會堂的文化下使命如何傳承
董：這提出一個很好的方向，很多時候若是召命我們應該會想做好，但之所以會有這樣的張力，一部分原因可能是沒有釐清個人的召命跟群體的發展目標。可以討論怎麼樣對齊，就算沒有辦法對齊，分手也還可以做朋友，沒辦法在同個機構或教會當中的事奉團隊，但他還是可以在其他方面彼此祝福連結。
接下來想談關於傳承這件事，其實我翻很多文獻，發現每一代都談傳承，又可以說傳承時時刻刻都在發生，而且每一個教會在每一個時間點，大概都有關鍵的一些崗位在傳承，那華人領導團隊建立的文化在傳承上面，有哪些特色、挑戰跟優勢？
呂：其實傳承有好幾種，西方的傳承就是機構延續，但人可以換。因為他們強調empowerment（賦權），新的領袖來時完全授權，就是他想做什麼都可以，甚至連整個董事會都換掉。這裡西方應該說是美國，因為歐洲不一定是這樣。華人則是我們的使命、目標、人事管理等等，都要延續下去。我們會看見有些教會或群體超過一百年還可以持續它的事工目標，這樣很好。但從另一個角度來看，我們所說的傳承是傳什麼？使命可能不變但是實踐的方式，如今很大的挑戰，相比過去一百年沒有太大的變化，但這二三十年實在變化太快太大，現在我們最大的問題是如何堅持我們原來的使命，並且允許用不同的方式來做，這反而是我們現在要面對的一個問題。如果我們只把它看為一個崗位的轉移，一個人退下來聘請另外一個人來接班，並做之前那一輩人所做的事，以前是可以的，但現在很困難。
我在十多年前做過一個香港的地方研究，發現教會完全沒有傳承的意識。過去的經驗就是牧者離開我再請一個，但現在不行了，移民潮各種原因，很多教會都沒有同工。那你如何傳承？才發現教會裡最關鍵的，就是那些我們叫hidden leaders—— 隱藏的領袖——通常是很資深的會友，他們待了很長時間、教育水準比較高，或是做了很多年的執事，他們說一句話其他人都會聽，因此當聘請一個新的同工，他什麼也做不了。所以現在香港處境傳承的關鍵，是教會、堂會的這些信徒領袖，他們如何理解教會的使命，如何理解和接受不同恩賜同工的發揮，在這個時代下用什麼方式延續使命。
董：我聽到一個重點，華人教會或組織傳承的一個特色，我們不會像美國那麼的斷裂，我先撇開好壞，因為我覺得不同處境、個案，可能各有優缺點。但華人比較不會斷裂式的交棒，通常就算領導人換了，但是整個成員做事的方式，事工大概還會延續。挑戰就是怎樣能夠堅持使命的同時，又能夠以符合新處境的方式來回應當年的這個使命。
以香港教會為例的話，很多時候當牧者退休，就從外面聘來新的，我們常常把傳承的關鍵放在牧者，可是那些隱藏的意見領袖，或許才是關鍵。這一群領袖第一個有沒有意識到自己有這樣的影響力，他們可能沒有意識到自己有這麼大且是這麼關鍵的的力量。接著在意識到有這個力量的時候，我們要怎麼去使用這個力量，其實反而是堂會傳承一個很大的關鍵。
呂：相對來說在新加坡他們就比較穩定，因為文化不一樣，他們就是堂主任傳承下去，文化相對來說比較接受從上而下的一種帶領。沒有剛才所說香港的處境，畢竟香港過去幾年變化太快太大。北美或其他國家則有兩種途徑，先透過聘請牧者，請不到就由最資深的信徒領袖來帶領，這已經成為他們的一部分了。當年我們在美國的時候也經歷那邊華人教會是這種模式，我覺得這是不一樣的地方。
董：所以也跟當地社會人口的流動、穩定性有關，在一個相對人口穩定的時候這種傳承會比較順利，但是在流動高的時候很自然這個位置的人可能來來去去，反而是長期留在當地的信徒領袖會是一個很大的關鍵。
講到傳承我想到另一個在華人文化當中我很好奇的問題，既然華人那麼看重關係式領導，也就是說其實大部分的領袖他之所以可以帶得動群體，是因為大部分的關係都集中在他的身上，因此領袖的傳承就不只是位置的傳承，可是關係的網路很難傳承，面對這樣的困境 Otto你有什麼看法，或者是我們該怎麼突破這個困境。
呂：這個問題帶來一個挑戰，就是我們如果把這個崗位全給一個人，關係的傳承很困難，外邊聘請一個人來接，不給他十年以上他不能發揮。因為關係建立需要時間，所以重新建立也需要時間。一般我們會從兩個角度，一個是外面聘請過來就有剛才的問題，另外就是從內部的培訓、培養，比較大的教會有這個空間、這個人才，但比較小的教會或機構就困難了。但也不是沒有可能，比如說我們從內部培養接班人，很早就來預備，退休之前我們的總幹事就已經帶下一個總幹事去見不同群體不同的人，有上一代的關係，即使上一代退下來關係還在。問題是我們服事的對象也有傳承嗎？我們是不是已經跟上一代建立關係、已經認識。
當然我們認識的過程裡面，不能帶太大的功能在裡面，否則那個關係就不純粹，這有很多複雜的情況在裡面。我們的工作能夠延續，其中一個是我們以單純的心來服事、接待人，有意識地在機構或教會裡的共同使命與文化背景下，面對不同年齡層或不同背景的人，建立不同年代人的關係。比如說青少年的牧者在教會牧養，慢慢那些青少年變成中青年，青少年的牧者有機會成為一個堂主任，那些中青年就是他以前帶的門徒。香港有這樣的例子，門徒由學生開始到成為教會執事，已經是二十、三十年的時間，因此有一個很好的關係。
董：一個提醒是，既然華人群體是這麼看重關係，我們在栽培年輕一代的時候，我們不只栽培他們在功能上、事工上，而是如何刻意創造空間讓他們跟不同的人，不論是群體內部還是外部群體建立關係，因為我們太習慣一個群體派一個代表，對外的就是那個人。當那個人要交棒的時候，接棒的不論是一個人還是一個團隊，可能會失去過去跟外面所有的關係。如果說在他們還年輕的時候就協助他們，這可能跟領袖自己的安全感有很大的關係。因為一個有安全感的領袖，才會樂意讓年輕一代去外面多接觸、多看看，因為多看看多接觸可能會回過來挑戰，我們為什麼這麼做。我覺得要有足夠安全感的領袖才有辦法刻意鼓勵他們的年輕同工，去外面接觸建立關係。
呂：這些條件是互相有關聯的，有安全感的領袖同時也樂意去賦權，樂意看見年輕人變強，比自己做得更好。比如說我們下一代，我有兩個女兒，我會覺得她們比我做得更好、學得更快，我們需要有這種心態。
如何將西方的研究成果應用在華人教會
董：倒數第二題想問，很多時候我們所學的不論是建立領導團隊甚至傳承的典範，都是從西方教會、西方神學院或者是西方的商管界學來。這些東西我覺得有它的價值，但在華人處境當中，當我們拿來用的時候卻發現，是有文化處境的差異，那你自己會覺得在這過程當中，我們有哪一些需要注意的文化差異？跟需要做出處境化調整的地方呢？
呂：我會特別說是美國，因為美國是很特別的文化，對華人教會有很大的影響，並不能代表整個西方。因為在文化上其實美國跟西方世界也差異很大。坦白說我們很受美國的影響，而且我們華人教會接受所謂領導力的培訓，過去都不重視。為什麼我們Fuller神學院雖然它是比較小的神學院卻有這個課程，它會吸收那些社會上或商業上一些領導觀念，再透過我們信仰群體的反思，來學習來整合。我想這已經是第一個很重要的，就是不同文化的東西到我們這裡來，我們要經過一個反思過程，這個董牧師你是專家，實踐神學在這方面就是一個群體的反思，所有的理論所有的模式都不一定能放在我們處境中，而是群體要一起來反思整理。但也需要留心就是，他們當中有什麼變化。
我舉個例，屬靈領袖中Ritual Leadership（儀式性領導）這個的理論，在西方已經有很長時間的討論，在華人教會很快就想到一些，如屬靈操練等等。這當然很重要，但在西方的研究，放在工商界裡它所說的宗教不一定是指基督教，是包含其他宗教，但裡面有哪些與我們信仰共同的元素？原來他們的研究也回到我們基督教所講的信、望、愛，但是具體的操作是怎麼在公司裡帶出信、望、愛這三方面。我們可以從那些研究和資料整體思考如何實踐這部分。
我會建議這些西方或美國的東西實行前，除了集體反思，我們要做一個小試驗，小規模在我們群體當中，透過時間的歷練變成未來可能模式的基礎，若單單把不同文化搬到我們這裡來終會水土不服。其實很多的成功模式，關鍵是那個帶領者能把它消化跟整合，並用在我們的教會事工上，這是我們要注意的。當然過程也要強調，我們要成為一個學習型的組織（learning organization），學習型不是我們經常派人去拿學位，而是那種態度，像剛才董牧師已經示範，我們思考有什麼東西可以用、什麼不適合，必須整體有這個文化。
董：這個處境化的過程都是持續進行，而且很重要的是這個團隊本身有一個持續反思跟學習的能力，不只是仰賴少數的一兩個人。剛剛我聽到另一個重點是，很多早期的這些領袖，他們之所以能帶領一個團隊、一個教會有那麼好的發展是因為他們當年也做了本色化的工作，他們不是把別人的東西直接拿來做，只是當他們做得很成功的時候，別人以為只要照他的做法我也可以複製他的工作，卻忽略當年這些領袖在年輕或剛開始起步時做了大量的反思跟本色化的工作。
呂：這樣的領袖需要另外一個條件是什麼呢？有朋友。很多領袖很孤單沒有朋友，只有功能性的夥伴。有朋友的話這個反思就更能全面，更能看見自己的盲點。
董：而且這需要很刻意，我發現當帶領的責任越來越重時，即便原來的老朋友也都慢慢的關係疏遠了。我最近聽了一個訪談，就講說應該要教人怎麼去「交朋友」，比如說我們會教別人怎麼經營婚姻家庭、教別人教養 ，可人生到了年老的時候，很大的一個關係是我們周遭的朋友，但卻很少刻意想如何去交朋友。
他們講到一個例子，一個中年男性在四、五十歲的時候，常常願意為了工作上的安排，推遲或取消跟朋友的約會，因為覺得朋友會理解他，可是不知不覺我們身旁漸漸失去了最親密的朋友，等到我們工作卸下來後發現我們的朋友都不見了。回到領袖卸下他的崗位時，他的身心健康（well being）其實是很重要的，如何不要等退了那一刻才去想他的well being，而是在生活的節奏中不論是我們跟家庭的關係，還是我們跟朋友之間的關係都需要刻意建立。
呂：我最近經常這樣說，很多人在拿了什麼獎之後，會說謝謝大家、謝謝我的家庭，他們為我犧牲很多，我很後悔沒有花足夠時間在他們身上。我就會反問，為什麼你到時候才後悔呢？現在就做吧。
耶穌福音在團隊建立中的重要性
董：時間的關係，最後我想問一個問題是。我們《使命門徒》Podcast 一個很大的焦點是我們認為一切都源自於耶穌基督的福音，那我很想問Otto，你覺得基督的福音對我們今天所談的，不論是領導、傳承或團隊的建立，福音對我們有何話要說？
呂：我先講一個故事，再講一個重點。故事是我在埃及的教會裡看見的，埃及的Coptic Church 科普特教會是東正教教會，我問他們如何建立新一代的領袖，如何去揀選一些人作為你的bishop （主教）或者是priest（牧師）。他們的傳道人說，教會裡面的年輕人從小在教會裡上主日學，他成長以後也做主日學的老師教導年輕人，一代一代這樣的教導。接著從這些年輕人中，去挑戰他們要不要全時間服事，我問他這樣的挑戰成功率有多少？他說100%，當然他不是每一個人都請他做傳道人，而是他真的深入認識這個人，長時間清楚地看見他的成長。
第二部分我想講的焦點是 Inner life——內在生命——，福音才能夠改變人，在這個過程裡面看見他被福音改變，然後主耶穌基督的福音成為他個人生命最重要的地方，他看重這一點。然後設想這十、二十多年、三十年對他的認識，所以這個老師，當然他有一個文化是 Spiritual Father 屬靈父親，就是mentoring 這種文化在裡面。這個年輕人跟這個老師或傳道人有緊密的溝通，能了解他內在生命的樣子，耶穌基督為中心的生命是怎麼樣。
其實我看見教會裡面領導文化最大的問題，就是把耶穌拿走然後就把其他理論放到裡面。這很容易看見，可以看看你的教會的團隊，面對困難或者問題，首先是找誰？很多時候找專家而不是找耶穌，不是回到我們福音的核心，而是回到很多的工具、方法等等，這就是危機。領袖說到底都是與人相關的工作，我們做的都是要改變人，而改變人最有效的就是福音，就是聖經的轉化。
董：謝謝Otto，最後提醒我們不要學了這一切就把耶穌給拿走了。其實主耶穌基督祂自己生命的榜樣，祂在我們當中的工作才是最大的一個關鍵。謝謝Otto今天的分享。
相關資源：
《文化地圖》（The Culture Map），艾琳．梅爾 Erin Meyer
文字記錄：林世奇弟兄
文字編輯：呂昀嬪姐妹
