EP139 台灣繁星教會陳建宏牧師：透過「教練（Coaching）」培育領袖
嘉賓：陳建宏牧師（台灣繁星教會）
主持：董家驊牧師
雙管齊下的服事：培訓企業與建立教會
董：團隊的建造和領袖的培育，對堂會的健康發展有一定的重要性。近年有越來越多的牧者，透過「教練」（Coaching）來建造團隊與培育門徒，藉此突破傳統做法的瓶頸。今天我們邀請曾經擔任企業教練、現任台灣繁星教會主任牧師的陳建宏牧師來和我們分享：「教練」是什麼，以及如何善用「教練」的概念建造團隊、培育領袖。
去年我讀了一本書，名為《教練的心》，而陳牧師是其中一位推薦人。這本書除了談企業教練，也談到在帶人與團隊時，可以從「教練」的角度思考。過去大部分牧者的訓練多著重於單向的教導與帶領，直至最近幾年，「教練」的概念才越來越被看重。請陳牧師簡單地介紹自己，以及你走上牧者之路的過程。
陳：走到今天這步，完全不在我人生的計畫裡。我本來在職場工作，因為我最初的呼召是在職場宣教服事。神也很祝福我，在幾個有健康文化的美國公司裡接受了不少國內外訓練，也參與許多領袖訓練的工作，後來甚至得以負責亞太區的工作。於此同時，我太太Maggie牧師和蕭牧師（註：蕭祥修牧師，簡稱「修哥」）從一九九五年起就開始在旌旗教會開拓教會。大約在二〇〇〇年的時候，我便因結婚而轉到旌旗教會聚會。
我見證了旌旗教會從一百人增加到全球超過九千人的過程，也在當中參與許多服事。由於修哥很願意使用帶職的同工，以至我也擔任過教會管理顧問，以一名企業經理人的身分參與了許多教會發展細節，這對我的生命也有很大的幫助。後來神讓我們有機會支持一名企業家到中國設立基金會，最後發展成一間諮詢公司。由於這個新的身分，讓我們有許多機會對當地的企業、甚至是當地政府進行培訓。我身為帶職的區牧，加上我太太是全職牧者，我們另外一個很重要的使命，就是建立當地的教會，於是那段期間我雙管齊下地建立教會與擔任公司的總經理。
在公司這部分，我們引進了許多國外的訓練，以因應中國內地企業快速發展的需求，不僅有機會與美國的John Maxwell Leadership的公司合作，我也到哥倫比亞大學去學「教練學」。當時「訓練」（Training）和「教練」（Coaching）是市場發展的主流，在此契機下，我大約從2010年起便投入這個領域，直至2019年離開，移師洛杉磯。而在這十年裡，有幸參與了許多實際的企業訓練與教練工作。
確立使命以善用工具
董：簡單來說，牧師過去一直在業界參與許多領導和教練的培訓課程，同時也因著太太的關係深入參與教會的服事與建造。當我們講到教會建造，又想到企業領導培育的原則時，有些人第一個想到的問題是：我們可以把教會當作企業來經營管理嗎？由於牧師兼具兩邊的經驗，可以請牧師從你的經歷跟角度，分享教會和企業有什麼類似或不同的地方嗎？
陳：這個問題很好，也是許多人心中的問題，甚至兩千年前就有很多人在問了，在保羅宣教的過程中，就已經面臨了社會與教會資源該如何使用的問題。在我們還沒開拓繁星教會之前，曾在旌旗教會辦過許多教會研討會，許多牧師會問我們：教會的管理工具是什麼？教會如何使用專案管理工具？如何進行財務管理、運營管理？通常我會反問，你們教會建堂的時候，會找建築師嗎？會找結構師審核畫圖嗎？你們教會的財務，是不是請會計師來做稽核、管理跟結帳呢？答案是「會」。於是我接著說，原理是一樣的，你需要專業的人來幫助你蓋房子、管理財務，因此也需要好的管理工具來協助你。所有的工具—包含管理工具—都是中性的，端看我們如何使用這些工具來祝福教會和企業。
我在擔任顧問的過程中，遇過像Microsoft、BMW這些五百大企業的客戶，也有許多是政府部門、學校、大學、NGO、非營利組織，教會也是我服務的對象。這些機構最大的差異是，他們的目標跟使命是不一樣的。但相同點在於，我們都是在幫助人去實現他的目標和使命。當他的目標是A，就幫助他走向A；他的目標是B，就幫助他走向B。所以管理工具是中性的，端看你把它放在哪裡，讓它發揮功能。
董：每個組織的基本原則都是通用的，因為有人就有組織。重點在於如何管理，發揮更好的團隊協作能力。但你也提到，教會和企業最大的不同在於使命。也就是說，教會需要清楚自己的使命，才知道我們該如何使用這些工具。
陳：完全正確，就是我們所謂的「以終為始」。我最終要走到哪裡，我此刻就要用什麼樣的方式來回應上帝對我的呼召，或者回應董事會對我的使命。清楚使命與核心價值之後，我們才能駕馭這個工具並使兩者相得益彰，而不是被工具拉著跑，反而導致不敢用工具。
學習而非抄襲，根據獨特使命打造培訓機制
董：牧師的回應也帶出另一個問題：所有組織的重要目標，都是幫助人去回應與完成使命，幫助人有所成長。但有次我和在歐洲牧會的孫柯楠牧師聊到，今天許多小教會或是歐陸的教會看到其他教會做了精彩、甚至令人羨慕的事，想要起而傚之，卻發現不知該如何建立團隊。許多時候我們只能看到團隊建立之後教會所做的事，卻很少談及團隊建立的過程和相關知識。所以我想請問牧師，在團隊帶領和發展的過程當中，我們要如何去幫助人實現他們的使命、建立領導團隊呢？請牧師給予一些建議。
陳：早期台灣牧者常去新加坡、韓國的大教會觀摩。每次總會有許多牧師說，我們把這一套複製帶回台灣吧。但我覺得，兩者的大小、文化結構並不對等。例如我看到台積電做得很好，於是馬上把台積電的管理制度帶進我一百人的公司，這就好像拿一雙十號的鞋子給三歲小孩穿。無論在企業或是教會界，我總是跟同工說，要學習，但不要抄襲。我們要知道我們的斤兩，知道我們的使命，就如我相信神對每一個教會的呼召都是獨特的。雖然普世教會都領受了共同的使命，但每一間教會就好像每個人，各有特色，也有屬於自己的獨特呼召和特質。
觀摩很重要，但關鍵是要將觀摩的內容融合至我們現有的狀態和大小。第一個重點在於標竿學習（benchmark)，但學習不等於抄襲。第二是如何增長的問題。企業也像教會一樣期望增長，只是企業討論的是如何從小企業變成中型企業，如何將五千萬的營業額變成五億。針對這個問題，我認為一開始在建立團隊時就要清楚設定異象使命，其次就是制定符合教會現況的培訓機制。例如我就不可能去學一個五萬人教會的培訓機制，但是大家卻經常想直接複製五萬人的培訓方式。然而就像你說的，從五百人到五萬人，其實歷經許多版本的演變，例如我們旌旗教會的培育系統也改過許多版本。當大家直接拿我們此刻的版本去用時，會覺得這個不適合自己、或者認為它不好用，但這種判斷都太武斷了。我認為牧者最好為自己的團隊量身定做屬於你們的培訓方式，才能支持你們獨特的異象和使命。
建立團隊的步驟
董：至於建造團隊和培訓，應該從何開始？有沒有什麼建議或原則呢？
陳：以我們在繁星教會的開拓過程為例，雖然歷經三年的疫情有許多不易，但感謝主讓我們從一開始的十個人，到如今聚會平均超過一百五十人。這當中有幾個重要的原則：首先是剛剛我們之前提過的，使命異象要非常清楚。我們會將使命異象公開且清楚地讓所有會友知道，讓大家常為此禱告。第二，是建立培育系統。無論你是用壘包式的培育，或是用幸福小組的培育方式都可以，重點是建立一個穩定的培育系統。一個好的培育系統必須是一個門徒地圖，讓一個剛來教會的慕道友，從非信徒成為信徒，再從信徒到可以服事的同工，這系統所涵蓋的層面必須能夠幫助會友穩定地建造生命。
在繁星教會的第一年，我們把大家熟知的棒球壘包改成「星際壘包」，並且稱這過程為「星際旅行」，設了幾個不同的太空站，每一站代表生命成長的不同歷程。當教會有培育系統時，大家就會知道自己接下來在教會要做什麼，也可以更清楚神造我們的意義和目的，進而回應呼召與使命。第三點，在這份地圖裡要有營會和課程。設計營會（特會）的目的在於激勵大家，利用營會活化集體的恩膏跟動能。我們每一份地圖的最後都有一個營會（特會）與八週的跟進課程。如果沒有課程，就沒有辦法具體實踐營會內容（落地）。藉由八週的課程，可以把一兩天營會的內容轉化為可操作的實踐。我們現在還加上課程中老師與所有學員一對一的教練時間，讓課程內容更具體地落實。從營會的五十人，到課程一班十到十二人，直至最後一對一的教練時間，這三個階段都有它的功能，也是我們塑造團隊很重要的過程。
教導與教練的差異
董：感謝牧師針對團隊建造與培訓歸納出四個要點，首要之務是清楚的使命，讓大家知道我們這群人、教會為何聚集。第二是培育系統。其實就是一份成長地圖與路徑，所以我們不是在原地打轉，而是看到生命是有方向的。第三點是你特別提到的營會部分，你談的不只是營會的技巧，而是透過營會讓大家一起經歷上帝，好把課堂中的知識加以活化，或是真實地去體驗。最後則是一對一的教練過程。若是只有一到三點，也許有人會覺得每個門徒的培育彷彿生產線，一個模子刻出一個樣子，但是牧師所提到的一對一教練時間，則是針對每個人的情況進行客製化的栽培。
在此我也想接續下一個話題，就是「教練」。因為我讀了牧師為《教練的心》所寫的序言，也覺得「教練」這個概念非常好。然而過去我們在牧者養成的神學教育中，較著重於「教導」（teaching）而非「教練」。所以想請牧師簡單為我們介紹一下「教練」到底是什麼，若我們對它不了解，可能會以為自己在進行「教練」培訓，事實上卻是「教導」。而你們又是如何透過「教練」來培育門徒呢？
陳：幫助人成長有許多方式，我們稱之為人力發展技巧（people development skill）。在英文中，教導的定義是「講述（telling）的技巧」，也就是告訴你如何學會某件事，例如告訴你的孩子要怎麼吃飯，告訴同工要怎麼做事。無論是真理的教導、技巧的教導、服事的能力，小孩子到學校去，每天上課都是在接受教導，這就是「教導」或是「講述」。然而「教練」剛好相反，它的重點不是講述，而是「發問」（asking）—用問問題幫助人成長。
你有沒有發現，當我們在教育小孩時，他們很喜歡問你「為什麼？」可是因為大人不太喜歡回答，所以到最後就是請他不要講那麼多，大人告訴他什麼就是什麼。其實問問題是神給人與生俱來的能力，然而我們一旦進到一個制式的教育中，問問題的機會也因此大幅減少，變成只聽別人告訴我們怎麼做，補習班、教會也都是如此。我們以為「教導」是幫助人成長最快的方式，但事實並非如此。
之所以發展出「教練學」，就是因為發現人要真正地改變，並非取決於外在知識技巧的改變，而是他的內心。如果動機跟信念沒有改變，人便很難改變。這也相當符合聖經的原則。我們應該有什麼樣的門訓呢？是我們的心管理著我們一生的果效。如果今天我的心、我的思想、內在的動機沒有被改變，那麼我們的生命還是穿著舊衣。在二十世紀末期，有些運動教練發現，即使兩名選手的技巧、體格都一樣，為什麼表現會有差距呢？後來發現問題在於內心，也就是他的內在狀態會影響比賽的表現，不只是技巧、知識、能力的問題。所以教練發現他需要在選手比賽前，跟他談談他內心的狀況。後來發現，只要有好好談過、了解自身狀態，選手的表現也會相對成熟與穩定。教練學的技巧就是這樣發展出來的。
董：「教練」是透過問問題來幫助一個人，使他的動機和信念—或說他的外在行動和內在動機—能夠一致。許多時候，我們以為「教導」就可以使人內外一致，但由於是被動的接受，缺少自發、主動的學習，以致效果不彰。談到問問題，有沒有什麼要注意的部分呢？要問什麼樣的問題呢？作為一個教練，我們要問什麼樣的問題，以及如何用問題來幫助與培育一個人呢？
陳：「教練學」發展成熟後，產生許多不同的模型。一個人的轉化（transformation）可能涉及某些步驟，於是這幾個步驟就被設計為教練的過程。例如最常用一個模型叫作「GROW」，也是教練學最早期的一個模型。GROW的G就是「目標」（Goal），R就是「現狀」（Reality），O就是「選擇」（Options），W就是「意願」（Will）。第一步就是你的目標：你要去哪裡、目標是什麼。第二步要問現狀為何，何謂原點。第三步，有哪些路徑可以達成目標。第四步，確認途徑之後，你如何讓這途徑真實發生在生活中。
舉例來說，有五家航空公司可以飛至美國，有停韓國、停日本、停香港、停新加坡，也有直飛。你的目標是在正確的時間抵達，而你在路徑上有許多選擇。你的價值觀會決定你的路徑，你的現況也會影響選擇。你在選擇之後，到了真正要出發的那一天，你必須坐上飛機，不能再改。我們的生命就是不斷在做這樣的決定，無論是工作、牧養，以及你的人生都是如此。神如何呼召你？你到底要去哪裡？所有人都在問一樣的問題：我到底是誰？我要去哪裡？我要怎麼去？所以把這樣的過程設計成一個教練過程後，就能在不同的階段問不同的問題。你可以問他的目標是怎麼來的，問他如何知道現況為何，在不同選擇中如何取捨，你如何確定你所選擇的路徑是神對你的呼召，或最適合你的。無論是科系、職業、甚至嫁娶，你會發現所有的事物都與這個過程息息相關。
董：聽起來很有道理。我們在帶領同工或者初信者時，一見他們的生命遇到困難，就會不由自主地進入教導模式。然而我們應該問他：你現在生命的目標是什麼？現在是什麼狀態？若要達到特定目標，需要做什麼？有哪些可能的做法？以及如何確定這是一條能達到目的的路？重點在於讓對方有主導權並負起責任，而不是被動地「你說我做，做了之後沒果效，我就怪你。」
陳：完全正確。教導就是聽從牧師所說的去做，但做不好時就說：「牧師，你告訴我的，我都做了，但是都做不出來。」那是誰的問題呢？所以我們要以對象為中心，讓他想出自己的目的。因為他的目標不等於你的目標，他必須弄清楚自己人生的目標是什麼，無論是短期目標、中期目標、求學工作都是如此。他是否了解自己的狀態？當他不了解自己狀態的時候，他說：我要像張忠謀、我要做這做那、我要像誰……其實這種思考都不是那麼理想。讓他清楚自己要什麼，為自己的人生負責，同時幫助他有更好的自我覺察（self awareness），他才能為自己負起責任。
視情況運用不同培育工具
董：「教練學」這種提問式的培訓法，相對於教導，應該不是非此即彼，也不是很極端地「只問不教」或「只教不問」對嗎？這是一種互相結合的過程嗎？還是只要透過問問題，就可以達成目的呢？我好奇的是，如果對方的目標根本就是個錯的目標，那我們該怎麼去引導？
陳：有很多方法可以幫助人成長，包括今天談到的「教導」和「教練」，還有比較著重經驗傳承的「師徒制」（mentoring）。在企業裡，除了師徒制還有「諮詢」（counseling），教會則又包含了屬靈層面的內在醫治，這些工具都可以幫助人轉化和改變。當我在做專業收費的教練時，我們還是盡量以教練為主，但是在真實的世界裡，特別是在教會和非營利組織，由於我們不會對會友收費，所以會交替使用手上的工具。工具越豐富，你能夠幫助人成長的面向就越多。例如我有時候用教練的方式幫助弟兄姐妹，然而卻在談話過程中，對方的情緒突然變得很激動，因為他可能想到某件事情，導致他出現許多哀傷的情緒。這時候我們就需要做一點醫治（healing）的工作，讓他的情緒可以緩和。甚至藉由這個醫治的過程，讓他有所突破。然而若是他的方向錯誤，你也可能要做一點教導。
董：所以我們的做法並不是獨尊某個工具，彷彿其他的都不重要，而是需要智慧並知道何時要教導，何時要教練，何時要傳承經驗，何時又要讓聖靈來工作，以經歷上帝內在的醫治。
從個人教練轉換到團隊教練
董：接下來想請教牧師的是，剛剛談的重點偏重於個人的成長。然而如果今天對象是一個團隊，情況會如何呢？畢竟每個人可能有不同的目標，但團隊又需要一致的方向，這時候要怎麼用教練的方式來培育團隊呢？
陳：以GROW這個模型來說，例如你是教會的主任牧師或重要領袖，而你底下也有幾個重要的領袖，在進行教練培訓的時候，會分成兩個面向，一是針對個人生命的培訓。例如你正在帶領一個傳道，希望幫助他未來成為重要同工，這是個人的教練培訓。另一方面，他可能同時負責教會很重要的工作，所以你可以和他談談目前在教會服事方面的目標進展。總之，你可以談他的個人狀況，也可以談他在服事或職場的狀況。這方法在企業已經發展得很成熟了。
根據我之前進行團隊教練培訓的經驗，針對最核心的高層，例如副總或教會傳道，一定會涵蓋個人目標和組織目標。結束高層組織目標的教練培訓後，再轉往他底下的團隊。例如團隊中有二十個組員或五個重要同工，你在與高層確認組織目標後，便可以帶著他的同工一起來檢視目前組織的目標發展狀況。這做法後來發展出一個叫「團隊教練」（team coaching）的技巧，而且它也有自己的模型，和剛剛講的GROW模型很類似，只是把個人的目標改成團隊目標和組織目標而已。在討論組織目標時，參與人數比較多，有點像在做焦點團體，你要想辦法讓大家聚焦於正確的方向，然後找出組織的狀態並討論如何與組織目標對齊。一樣透過問問題，讓他們分享為什麼我們這個事工推展不順利？這過程能帶來極大的影響力，因為你會聽到許多難以置信的事。在你的團隊裡，當成員遇到困難或阻礙時，他們可能不會在平常的會議中說出來，因為會議通常就是簡報，宣布目標、過程、結果而已。可是你用團隊教練的方式來帶領團隊時，你會聽到許多個人的掙扎，了解成員為什麼對目標感到挫折和沮喪。
若組織沒有接受過教練培訓的經驗，一開始由第三方專業來帶領，會比較好施力。因為團隊裡既有的互動模式已經固定，員工會覺得老闆都只會講這些事情，老闆則認為員工老是犯同樣的錯誤。如果有第三方先帶個幾次，讓他們知道組織的互動、討論事情的機制有新的可能性。幾次之後，我會跟領導者進行一對一的教練培訓，讓他知道該怎麼帶，如此一來，才比較有機會帶來新的轉化。
關顧情緒的教練學
董：這點我自己也很需要學習。另外我也想請教牧師：在教會裡，我們都知道重點不在事工。然而在真正進行任務時，將事情完成其實也是一件很重要的事。此時為了要達成任務，可能一不小心就忽略了個人的發展，甚至領導者把團隊當作工具。或者領導者並非有意，但團隊卻感覺自己被當作工具。面對這種很真實的張力，牧師有何建議呢？
陳：這叫做層級張力，不同的層級對組織、團隊目標的看法是不一致的。例如大家都知道要一起投入聖誕節事工，但是牧者的感受跟同工的感受是很不一樣的，所以需要讓大家校準對齊（alignment），此時教練培訓就能發揮很大的功能。在某些非例行性的重要年度任務前，最好有一個團隊教練的時間，不是只有佈達事情，而是進行一次比較軟性、深入的團隊教練活動。大家藉此表達對這個目標的想法，提出對這個任務不太理解的地方。
對比較成熟的團隊而言，通常只要一次團隊教練時間就可以了。不過我之前有個客戶，是一間很大的公司，為了併購一家國外公司，內部需要組個團隊去進行接收工作，當時我們做了三次的團隊教練培訓，因為大家對於跨文化的看法差距非常大。校準對齊之後，成功率會比較高，也會比較有共識。
第二個情況是，任務已經開始了，但是前面的暖身不夠，這便可能需要在中間喝個咖啡。例如有個為期一年的計畫，當中有十個同工，針對比較重要的同工，你可以一季約他喝一次咖啡，有些則是半年約一次。喝咖啡的目的不是檢討，而是請他聊一聊到目前為止的心情，而不是只談任務。美國的彼得．史卡羅吉（Peter Scazzero）牧師寫了一本書相當有名：《領袖真性情》（The Emotionally Healthy Leader），他後來也寫了一本針對教會的書，談到神創造我們的情緒，是一個非常重要的指標，就像是釣魚的浮標。情緒起伏代表我們內在生命的信念、動機等許多部分在轉化。所以如果我們願意花時間去了解對方的狀態，他就會覺得被關心、被照顧，不會覺得自己像個工具人。所以GROW的模型中，我們不會只問目標和現況，我們也會問他對目標的感受，這部分其實非常重要。情緒是看不見的，但是卻可以被神使用。我舉聖經裡最有名的例子，以利亞為什麼顯了一個那麼大的神蹟後，他的行為反差這麼大？因為他的理性完全知道那是神的工作，但是他的心裡面仍然有許多情緒。
董：好棒的提醒。因為情緒不會騙人，我們感覺到焦慮的時候，表示事情一定有不對勁的地方，可是我們的理性可能會用各樣的理由說服我們當作沒事，然而只有情緒能反映出我們真正的狀態。
跳脫權力結構，觀察團體動力
董：牧師，最後我想請教的是關於剛剛提到的團隊教練。因為我們這個Podcast的聽眾，有些也是事工的負責人，甚至是一個教會或組織的負責人。然而許多時候我們並沒有資源可以請外面的人來當我們的團隊教練。假如我今天想要自己為我們的教會進行團隊教練培訓，你會給我什麼樣的建議跟提醒呢？
陳：如果沒有經驗的牧者想要自己做教練培育的話，有幾個原則：首先要改變我們已經習慣的開會模式，例如牧者習慣控制會議，擔任主持人，導致牧者的結論常成為最後的結論，其他聲音就消失了，因此我建議牧者當一個協助者（facilitator）就好。舉例來說，我們要做一個專案前的團隊教練／團隊建造，這次牧師最好不要當主持人，但是可以和主持人溝通好，確定這次的目標，再由對方來主持。牧師只當一個參與者或觀察者，看他們怎麼去討論出你想知道的答案。
例如2024年快到了，為了明年許多重要的計畫，可以在十二月或一月舉辦一次暖身活動。首先就是了解大家對計畫的看法，接著問大家對該計畫的感受，並且請大家為這個計畫的成功率，誠實地從一分到十分打分數。再者，問大家認為這個計畫執行的過程，可能的困難和阻礙是什麼？你可以放一堆便利貼在眾人中間，每一個人都寫，每一個答案寫一張。大家全寫完後，放一個白板讓大家去貼，在每個問題下方貼上他們的看法和答案。你只要繼續觀察，並且讓他們去整理出大家的結果。例如出來的成功率分數可能只有五分，牧師一定覺得落差很大，接著便去了解他們的感受與困難何在，如此一來，也比較容易聽到真正的想法。待他們整合後，讓他們分享討論，要如何幫助彼此以達成這個重要的目標。這樣，除了幫助大家更理解現況，也能藉此增加他們的認同感。最後，請他們提出解決之道，討論如何移除阻礙、提高成功率。總之，牧師最好當一個觀察者，觀察他們如何解決問題。你會很驚訝地發現，許多天生的領導者出現了。他們或許年輕、沒那麼有智慧，但這些願意承擔的人就會突然站出來。
董：牧師的建議就是要跳脫一般會議的權力結構，不論是牧師還是主管，身為團隊負責人的我們需要先跳出來當個觀察員，或者只當一個參與者。讓某人來帶我們去問這些問題並帶領討論。牧師也講得很仔細，包括大家對於不同事工的感受，心中想的成功率、困難跟阻礙是什麼。如果大家能夠誠實地講出來，就可以對現況進行很誠實的評估。這個時候再來討論我們的目標是什麼？要如何往那裡去？套用剛才提到的GROW模型，就可以去討論我們可以採取哪條路徑。在當中，我們也可以觀察到不同成員的恩賜，甚至有一些人，即使沒有領袖的職分，卻在討論過程中顯現出天生的領導氣質。
陳：培育領袖的過程，就和建造、發展門徒一樣，有許多方式。除了例行的學習服事，在一個規則比較不一樣、權力結構不一樣的場域裡，你會更真實地看到有些人的狀態和樣貌，還有他們內心的動機。所以有些人會透過體驗教育、設計某些活動來評估大家在過程中的行為，因為行為背後代表他的某些特質，所以這也是一個很好的觀察機會。
看重獨特呼召，學習不抄襲
董：今天透過訪談，我也上了一課，相當有收穫。牧師從自己的經歷，談到領袖培育和教練學，甚至最後很具體地分享教練學背後的一些理念，以及如何在團隊建立的過程中實際使用這項工具。不知牧師最後有沒有想對我們的聽眾—可能是來自各地華人教會的牧者、宣教機構、神學教育者和職場人士—補充的內容？
陳：我個人的看法是，每一個教會的呼召都是獨特的，神既然呼召一個教會，一定是神對這個時代、對這個教會有一個特別的期待。可能有一些現有的功能尚未被滿足，現有的情況沒有被看見，而這個教會就是要去完成它。所以我鼓勵大家學習不要抄襲，互相學習並避免比較，因為比較會導致許多不合一、紛爭或不安全感。如果領袖很清楚神對你的呼召是那麼的獨特，而且願意全力去擁抱那份呼召的話，你會覺得很有安全感，畢竟我們擁有被揀選的尊榮身分。在有安全感的情況下，牧者或同工應該更多地彼此合作，有合作也就會放心，很多新的想法也會隨之出現，像家驊現在所做的工作也是如此。
董：牧師最後的分享，實在是說到我心坎裡。學習不抄襲，學習不比較，上帝給每一個人、每一個堂會、每一個群體，都有祂獨特的恩賜。當我們加在一起，就能反映上帝不同面向的榮美，而不至淪為一個互相競爭、比較的群體。如此一來，教會、領袖、基督徒之間的關係，就不會只是嘴巴上的傳福音，同時也是透過這樣的關係群體，見證福音大能如何使我們與上帝和好，與彼此和好，同時也確認我們真實且尊榮的身分，是蒙愛的兒女。
相關資源：
1.《教練的心》（Leadership Coaching），湯尼．史多茲福斯（Tony Stoltzfus）
2.《領袖真性情》（The Emotionally Healthy Leader），彼得．史卡吉羅（Peter Scazzero）
文字記錄：秦蘊璞姐妹
文字編輯：呂昀嬪姐妹
