EP211 台灣The Hope 國際合盼靈糧堂Pastor Juny：終結夾層領袖的耗竭：從授權到安息的學習之路
嘉賓：Pastor Juny 周柔依（The Hope 國際合盼靈糧堂）
主持：董家驊牧師
不同生命階段的預備
董：很高興能邀請到The Hope的Pastor Juny。很多人認識Pastor Juny都是透過The Hope的線上聚會，網路上可以找到很多你的分享，但是好像關於你成長的旅程的介紹比較少，所以一開始可以請Pastor Juny介紹一下你成長的背景和如何踏上全職事奉的旅程好嗎？
周：我在從小傳統信仰的家庭上長大，我們家是拜拜的，甚至我大學的時候還跟隨媽祖遶境好幾次，但有趣的是我從國小到高中都是讀天主教學校，大學也上了一所基督教大學，期間一直都有很多人跟我傳福音，但我當時就是不感興趣；一直到2015年的時候我父親過世，然後在一個月內我們家族有四位親人相繼離世，那時候我記得在一個禮拜內有四個人跟我傳福音，可是那時候我還是不信，直到隔年我在一個職場的團契小組讀書會讀了John Maxwell的書，透過這本書慢慢認識了基督教信仰，中間也跟著敬拜禱告，然後職場團契的人也邀請我到教會，之後我就決定自己去教會。
2016年開始去教會，2017年信主，我是在台北靈糧堂的國際牧區受洗，那時候萬力豪牧師是我們那個牧區的主責牧師，我是在受洗後一週才認識他，結果他當天晚上就邀我去中南美洲短宣，我那時候還受傳統宗教信仰的文化很深，誤以為成為基督徒之後下一步就是要去短宣，短宣其實也要花蠻多錢的，但我也沒有想那麼多。短宣出發的時間是在受洗後半年，然後這中間我都沒有經歷信仰蜜月期，我覺得我就不斷地被更新、破碎，在我的身分認同上也有很大的改變，我也是在短宣的期間確定神要我離開我當時的職場。
我在《真情部落格》有分享過這個見證，之前我替家裡背負了龐大的債務，所以我那時候需要做好幾份工作，其中一份工作是十一年資歷的國際航空公司空服員，但是我都感覺上帝要我離開那些工作。當我真的離職後我陷入不知所措的迷惘，因為空服員已經變成我的身分認同，也在同時，萬力豪牧師在國際牧區招募全職的實習生，雖然沒有很多的薪水，但是我只是單純地想要更多認識神，畢竟我受洗不到一年，所以我就去申請這個職位並錄取後我才知道他們要開拓一個分堂，也就是現在的 The Hope，我在實習後也做了一些裝備就進到教會全職服事。
沒有用不到的經歷
董：你是在大概2015年的時候因著許多親人相繼離世，也剛好很多人向你傳福音，直到在一個職場小組讀書會一起讀John Maxwell的過程當中好像才認識這個信仰，之後加入教會受洗馬上被萬力豪牧師邀請去短宣。你雖然當時以為受洗之後就應該去短宣所以就答應了，也在這個過程當中經歷很多裝備跟更新，甚至有出現神的聲音叫你離職，你當時有很多不同的工作，其中之一是做了十幾年的空服員，除此之外你還做了什麼工作？
周：我那時候其實有在經營一些類似直銷或者是銷售的一些微型創業，透過代理團隊、網路銷售直播主團購等等。即便我本身對銷售有點抗拒，但是當時家裡的債務把我壓到喘不過氣來，我想如果我失敗了頂多是回到原點，但如果我成功了呢？結果我做了七年之後真的就把債務還清了，這也是我當初沒有想到的。除了離開空服員這個工作我很捨不得之外，停掉那些銷售的工作我也很難過，因為比起那個收入我更在乎人的關係，那時候我經營的團隊在台灣、紐約或是其他不同的國家都跟我一起打拼，要撇下那些團隊的關係對我來說也非常困難。
董：當時你是有上帝感動要你放下你的工作，之後加入靈糧堂國際牧區當全職實習生，那你後來是怎麼走上全職事奉這條路的？
周：關於開拓教會我什麼都不懂，但我當時最擅長的事情是接待，畢竟有這麼多年服務業的經驗。我們當時的聚會地點是在夜店，我帶領的團隊叫做「venue team」，我們要在聚會的時候把夜店變成教會，聚會結束後再把場地恢復原狀，所以工作就是排椅子、清理地板等等。我們當時出來開拓教會的只有五人團隊，所以除了接待團隊要思考怎麼把一個夜店變得更像一個家之外，我也要負責創意事工，例如：媒體、創意行銷的這些平台，透過一些節目、影像文案的內容產出，還有一些宣傳，經由媒體來讓人認識福音。之後我有去一些課程裝備，結束之後萬力豪牧師就正式邀請我，他認為我在牧養上是有呼召的，邀請我到教會從傳道做起，我也在教會開拓的第一年成為了全職的傳道人一直到現在。
董：我聽的時候有一個很特別的感覺是其實上帝都沒有浪費你的人生，即便在你不信主所做的不同工作，不管是空服員或銷售，這些工作都訓練你全職服事的細節，幫助你之後可以做接待、媒體和創意的工作，每個經驗都沒有白費。
周：而且不管是哪一份工作都有經歷過一些帶領團隊的挫敗跟困難，而那些挫敗也成為現在一個很好的學習的經驗。
被培育和授權的經歷
董：我想我們不只可以分享所謂的成功案例，也可以分享我們的這些挫敗，我相信對許多的人是很大的安慰跟幫助。談到這裡，我記得有次我在歐洲服事的時候，有一位牧者跟我說，家驊牧師，我常聽《使命門徒》，我聽了很多教會成功的經驗都很羨慕，但實際過程非常困難，尤其在兩方面，一是建立領袖，二是建立團隊；尤其是領袖的培育常常是團隊建立的痛點，當事工快速成長的時候常面臨領袖不夠的問題。我剛很驚訝你2017年受洗到現在才八年的時間，你作為一位牧者，你是怎麼被培育起來的？那這些經驗怎麼樣影響到你怎麼去帶人？
周：我當時全心投入的是媒體行銷這塊。在2020年疫情爆發全台灣不能實體聚會的時候，萬力豪牧師打電話給我，當時我們教會的YouTube頻道是我負責，他問我說有沒有考慮開一個線上分部 ——On-line Campus 來落實牧養？我過去的牧養比較局限於服事團隊，但是真正成為一個Campus Pastor又是另一個層面的事情。
我接下這個任務做線上分部後，我們的教會就開始不斷的成長、拓殖，當內部需求越來越多的時候，我又被調回去做營運管理、組織架構的新部門，也增加了人事、場地營運等部門，還有一些裝備課程等等。一開始我們只有五、六個人的團隊，過了兩年之後我們的員工人數就接近二十人了，在這非常快速成長的過程當中，我認為我是非常被信任且被授權，我感謝神在我過去的經歷裝備了我這階段的成長，但萬力豪牧師的信任也功不可沒。
我過去自己也當過老闆，也知道每個階段都像過五關斬六將，不但要扛起所有責任，在資源匱乏的時候也要想辦法處理，的確，The Hope剛開拓的時候需要有一位領袖願意授權和信任，這也是一個很大膽的決定，卻也幫助我們同工生命、靈命還有領導力各方面快速的成長，我想這是很關鍵的原因之一。在短短八年期間，我被授權做很多新的事情，面對不同困難和挑戰，當時後做線上分部也是全台首創，我完全沒有資源也不知道哪裡有類似的經驗可以諮詢，也是做中錯、錯中學這樣走過的。
董：你是如何在沒有經驗可循，自己衝鋒開拓還可以繼續，甚至還持續成長的？因為也許有些人也經歷到類似的狀況結果卻耗盡了，或者是感覺到極深的一個挫敗就離開了事奉。你認為在恩典當中，上帝如何透過這個過程不讓你感到枯乾而是成長？
周：第一是萬力豪牧師的授權和信任，他是一個相當有遠見的人，他會看到我們還沒辦法看到的地方，這也是幫助我成為領袖很重要的核心，就是帶領團隊需要很明確的方向感，他在這點一直很幫助我引導我往對的方向，也是因為他給我的信任，讓我願意跟隨這個領袖的異象往前，這個信任給了我不少勇。另外就是我的個性好像天生就是有「打不死的蟑螂」的韌性，經歷了家人短時間驟逝，還有各樣的困難；雖然我有時候還是會羨慕從小就信主的人，但後來回頭看上帝讓我三十幾歲才信主也是他的恩典，過去很破碎的經歷讓我發展出一種韌性，成就了我的成長思維，我不認為問題是一個問題，我會把問題當作是一個可能性；我把這樣的思維用在帶領團隊甚至家庭上，我先生都說我是一個過於樂觀的人，但我覺得每一件事情要用全貌來看，它不會只有一個面向，我覺得一定有它的可能性。
有些人在理解成長型思維的時候會把它局限在要上進，或是要學得更多變得更強，但我認為成長型思維是指不被現狀困住，有時候是願意外包出去，不將自己的限制成為解決事情的天花板，這個思維幫助了我在開拓新的領域，例如：我不懂美術、不會拍片、攝影，但我卻必須要負責這些事情的時候，我有一個很好的心態可以去驅動團隊帶來成長。我不甘於對一件事情兩手一攤覺得就只能這樣，後來我也看見我的團隊也練就成不屈不撓，會去想辦法、找出路。成長型思維其實是在說一個願意解決問題的能力，能夠有一個動力、勇氣和信心去解決問題，那每件事情就會有進展，無論最後的結果是成功還是失敗，都是一種累積。
董：我聽到了四個點，第一個是當然領袖要有異象，這個異象並是不空泛的口號，而是真的有一個眼界看見別人所看不到的；第二個是信任及被信任，這對於領袖和被帶領的人是互相的；第三個是生命的韌性，很多時候我們回顧過往並不是那麼順利，可是我們所結出的果子能夠成為後來自己和他人的祝福；第四個是一個成長型的思維，你也特別澄清這不代表努力追求上進，而是在現有的問題中看到的可能性，是一種解決問題的能力，也願意外包出去，這點是我很受提醒的，因為外包就是承認自己不行，當授權出去不在自己掌控的時候如何去克服不安全感。
周：如同我前面說的，當時進到教會我最想服事的是接待團，因為那是我最熟悉的部分，但是我們整個元老團隊在接任務的時候，都是帶領我們不擅長也不熟悉的，也許萬力豪牧師有看到我們的一些特質和潛能，而這些經歷幫助我謙卑下來從零做起。當時我們有四個實習生，只有我是三十三歲，其他人都才二十五歲左右，我那時候的心態是把自己當成一個baby，不認為年齡差距或工作經歷讓我比別人有優越感。
這個過程對我來說也很造就我，之後每當要開始新的東西，或遇到非常困難的事情，我都會想起我在當實習生的時候，當你承認你不會或沒有辦法的時候其實並不羞恥，反而可以幫助你成就比你想像更遠的事情；如果沒有這段過程，要去承認自己無知且不能是很害怕的，神讓我三十幾歲才信主也讓我深知我必須謙卑，我必須得親自開口去請教別人，不然可能我的工作經歷或展現出某部分的領導力，會讓人誤以為我都駕輕就熟了，這樣反而可能會成為危險的矇蔽。常常教會團隊也過度看重某些人的專業能力或經歷，卻忽視了他的生命和靈性都還需要被建立，我感謝上帝在我還是實習生的時候就學到這件事，先看到自己的缺乏，不管做什麼事情都讓我想到這個起點，我必須刻意地去承認自己是空杯，刻意地拉回這個起點。
位置越高，自由度越大
董：這個很重要。剛開始事奉的時候我們很容易謙卑，可是當我們漸漸服事久了之後，不論是別人看你的眼光還是自己對自己的期待，其實要承認自己不知道需要越來越刻意和勇氣。
剛剛談你是怎麼被培養起來的，那你被培養的經驗又如何影響你現在怎麼帶人？或者說The Hope這間教會在帶人上面有沒有哪一些原則方式？世界各地看到你們的網路敬拜、講道、直播、多媒體經營是你們事工結出的果子，那這些是事工的背後是領袖的培育和成全，你們是如何做到這件事的？
周：一些關鍵跟萬力豪牧師怎麼帶領這個教會有關，他在國外長大的背景讓他許多學習成長是很自主性的，他認為成長在乎個人，必須自己主動，這方面跟台灣的教育文化不太一樣，所以某部分來說是優點，當然也有一些風險，過去可能在其他環境裡可能你必須在小組裡超過三年以後才能服事，或是把它當作進入下一步的門檻；當時我們在開拓教會的時候把這個門檻拿掉，風險是我們也有機會碰到不成熟的領袖，然後你放錯資源跟重心，進而影響其他人。
但是這個不設門檻還蠻能跟這個世代對話的，現在的年輕人因為資訊快速取得，成功的途徑太多太廣，不太能夠期待他們像我們這一代甘心樂意一步步跑壘式上去，我認為我們可以授權年輕人讓他們邊做邊學，但風險是我們不可能就這樣子放手，所以The Hope也在做一些調整，關於我們怎樣信任、授權於人，但同時我們也必須要監督、管理、看顧他們的生命，我覺得這兩者都是需要兼顧的。我們的作法是與其要他們過了很多門檻才能到這一步，不如信任你讓你邊做邊學，過程當中你會犯錯、失敗當然也有成功，這些都是學習的養分，這是我們蠻關鍵的部分。
我聽過一些教會全職傳道人的回饋說很多人不想做領袖，可是我們教會反而看到的是不僅是想要做領袖，還要參與投入更多建造的，這是挺不一樣的；我們雖然是傳統漸進式的環境長大，卻在教會被賦權、被信任，不在於我是否符合資格，而是我願意被帶入、受裝備，對很多人來說這可能是一個機會；但身為教會，我們在帶這些人的時候我們會更小心，也要在帶領人的過程中留意台灣人的個性和文化，才不會讓他們感到巨大的壓力，或是讓他們肩負巨大的責任卻沒有人在帶領和教導，這些都要同步。
董：為什麼在一些的組織當中大家會害怕當領袖？在The Hope卻為什麼那麼多人願意來承擔經歷學習成長？你覺得那個差別在什麼地方？
周：以我在台灣土生土長的華人背景，我當母親在帶小孩的時候非常怕他跌倒、犯錯，害怕孩子在失敗後會造成永久的傷害，我認為這個心態本身不是一件壞事；但我們也得承認，有些路是得讓孩子自己邊走邊錯邊學，有些是非得要他受傷後才學的會。所以我覺得很多人不敢當領袖，是因為那個壓力很大，如果我不小心做錯失敗，領袖承擔挫敗的壓力也會落在我的身上，或是我會有辜負神，違背上帝的罪咎感，很多類似的理由，或者曾經被這樣教導，以至於他們很難跨出那一步。
第二是我認為很多人對扛責任這件事情其實有錯誤的認知，很多人以為能者多勞，承擔責任越大。但是其實我們要幫助大家去想，當你願意扛的責任越多，你的自由度是越高的，並不是說你不受管束，而是你越能被信任，可以做更大的事情，這個自由也包括你有更多機會去授權跟教導下面的人。當我們意會到這點，我們就不僅只是把責任當作一件重擔，而是我可以藉之成長的機會，我也有機會去賦權別人，這樣反而成為一個很好的驅動力，我們可以看到承擔的價值，而不僅是付上的代價而已。
董：這件事蠻弔詭，任何的機會都有其限制及帶來的潛力，在我們願意承擔責任的時候，我們理所當然要扛起來，但同時我們的自由度也會增加。但也許在我們熟悉的文化當中，我們常只能看到某一面向，但你提到說其實有另一個面向是我們怎麼去創造讓大家看到這個機會的空間，然後邀請人來把握它。
周：補充一點，我過去在職場的時候看到一些職場的前輩，不斷地強調他花多少時間在這份工作上，多麼累、多麼拚，焚膏繼晷等等，好像有些人會被這樣的拚搏激勵；但我的經驗是這種熱血沸騰在年輕人耳裡有時候很反感，認為如果成為領袖就要這樣拼命三郎的話，那我還是不要成為領袖好了。
有時候在教會、特會當中常聽到一些牧師分享多早起來禱告，或者我如何操練自己；但現在的年輕人更看重好的時間管理和適當的安息，我覺得我們可以往讓人看見領袖不僅是背起重擔的部分，他們的生命還有其他好的果子，可以真實的呈現在人面前。
年輕人願意擺上的驅動力
董：我們等下要談關於團隊文化建立，那關於領袖的培育你還有什麼要補充的？
周：我自己在帶領人的過程發現還是要因材施教，不能只靠一種方法，而且過猶不及。我也遇過當我完全信任授權給一個人的時候，他反而是感到恐懼不安，我這幾年在帶人方面花了很多功夫去想怎麼讓人有安全感；過去我們那個年代職位（title）會給我們一些榮譽感，但對於現在二十出頭的年輕人而言他們的安全感不單只是title或稱讚肯定而已，我認為要針對不同年齡層、不同性別、不同背景去思考什麼是他們擺上的驅動力，我們不能夠只靠一招打天下。
董：我們所熟悉的上一代還有我們這一代，常認為被賦予責任是一件很好的事情，我們也很努力去承擔；可是這套對年輕人好像不特別管用，對年輕一代來講，什麼是驅動他們的動力？我們在培養成全他們的時候可以注意哪些方面？
周：我舉一些他們給我的反饋，例如：他們不喜歡應酬的場合，認為如果沒有必要，或對人生沒有「意義」只是為了參加而參加，他們就會很不想去。光是從這點我去理解，年輕人的需要不見得是很緊密，但卻真實透明的關係；關於意義方面，他們認為即使你把我擺在一個領袖的位置，但我在這裡是否感到安全和歸屬很重要。環境跟以前不一樣了，年輕人會想要被同理和共情，也想和你有真實的交流。他們常會問：我們今天辦這個活動的目的是什麼？他們很在乎聚會不是只是為了辦而辦？今天假設我們的目的是邀請新朋友，他們的問題可以幫助我們突破框架，做出更適合這個世代帶領人信主的方式。
刻意營造和傳遞的教會文化
董：許多東西對上一代來講可能這是一種禮貌和尊重，但對下一代來說他們會更需要知道目的是什麼？人與人之間是否能真實的交流而不是一種表面的功夫。
接下來我想要談是團隊文化的建立。我第一次到The Hope的時候有幾件事令我印象深刻，其一是你們的團隊既有紀律，但大家相處起來很放鬆沒有階層的感覺，這是一個很有意思的組合，常常我們沒有階層的時候感覺像是一盤散沙，但一旦紀律來了，好像人與人相處有距離感，可是你們給我的感覺是每個人都很清楚自己的角色，一個能互相接球的組織，可是互動起來又不像上司和員工，而是可以平輩般的自然相處。這樣的一個團隊文化讓人好生羨慕，你會怎麼形容你們的團隊文化？你們又是怎麼刻意建立這樣的文化？
周：我們出來開拓教會之前的一年，在還沒討論到主日的流程那些細節的時候，大概花了五個月去討論核心價值，也就是我們到底想要怎樣的一個教會？這個過程很珍貴，幫助我們辨識自己是誰，也承認我們不是誰不需要去喬裝別人，我們的年紀、資歷、能力，我們珍惜我們擁有的並且好好去管理，做我們擅長的事。這個過程雖然費時，卻幫助我們建立了很明確的方向，也讓我們有勇氣去拒絕一些沒必要的負擔，這個專注幫我們列出了四個關鍵的核心價值，包含我們相信神配得最好的，我們要把最好的獻給神，當我們把這個價值告訴我們的會友跟團隊的時候，大家都把最好的東西帶來給教會。
我們照核心價值的方向去教導和傳承，我們在乎的就照這個方式在各個層面去教導；我認為團隊是否健康很重要，因為成長的團隊不一定會健康，但健康的團隊勢必會慢慢成長，這個健康是在The Hope裡面每個領袖很刻意去建立和監督管理的。健康不會自然發生，要在飲食、運動、生活習慣當中刻意管理，我們告訴大家我們就是在刻意地做這些事情，所以自然有些人會感到不舒服，就像教練叫你去重訓你會不舒服不想買單一樣，但是刻意追求且監督管理是一個很大的關鍵。我們把核心價值列出以後，把它當作使命的異象，我們想帶領人與耶穌建立更深的關係；我們把這些價值在不同的團隊落實，不只是事工，也涵蓋領袖如何去帶領人的生命；我們關心的不僅只有事工的發展，更重要的是人有沒有跟耶穌有更深的關係。
這個異象跟使命其實每個教會都有，但有沒有刻意不斷地把所有的聲音拉回到這個中心是造成差異化的重點；世界其實對教會有很多的期待，我自己也常被拉去做其他的事情，但我們就要常回到那中心的根基，讓他們在做的事跟這個中心有關係，不管是在幫助人、帶團隊，我們寫e-mal，網路發布的內容我們都要去想：看的人、聽的人、接觸到的人會不會因此跟耶穌建立更深的關係？如果沒有我們就必須重新思考我們的策略，因為要把資源注入留在我們專注的核心價值裡面。
董：很多時候講到團隊文化我們都只是會拿出幾個標語，你分享到不單只是要有核心價值，還需要刻意地被落實。你剛提到你們草創時期花了很多時間去討論核心價值，同工是一起擁抱這些價值並且落實在每個細節上；讓之後加入的人潛移默化去理解甚至被這些價值吸引；這讓我想到有些頗有歷史的教會，並不是因為有歷史就不能被更新，而是有時候我們太習慣事情照著規則做，我們在辦聖誕節、暑假活動的時候我們缺乏刻意去想為什麼我們要這麼做？如果我們所做的事情跟我們的核心使命沒有連結的話，最後我們可能為很多事情疲於奔命卻沒有一件事情做得好。
依照核心價值建立優先次序
周：我覺得我們教會也還是會不小心落入這樣的試探，因為人數越多大家的要求跟需求越高，所以我們後來聚焦在：有哪些事是我現階段一定要做得很好的？有那些事我可以暫時接受它還不漂亮先維持現狀的？有哪些事是我目前真的能力不足暫時可以先放掉，但未來有機會可以重啟的？我需要一個有安全感的心靈狀態，不然我也會被別人攻擊怎麼做事，顧此失彼等等，但是我必須承認我現階段就只能專心做好幾件事而已。
董：的確什麼事情都要做到最完美、卓越壓力真的好大，可能最後淪為乾脆什麼都不要做，因為多做多錯，少做少錯，可是你提醒說有些事情我們一定得現在做到最好，有些事我們暫時接受現狀，有些事雖然重要但是我們現在沒有足夠的精力資源，必須先暫時放下等待以後。
周：我覺得教會的確在這個過程中會受到很多批評指教，但如果我們很清楚我們是建立一條很長遠的路，我認為我們就可以有勇氣讓這幾個問題幫助我們建立優先次序。
夾心餅乾的領導哲學
董：接下來我想談的一個話題是，我們常看到第一線領袖的領導，但在教會團隊當中其實還有很多二三線的領袖，大部分的人處於上有領導，下面有人要帶領這種夾心餅感的角色，我覺得其實常常頗兩難的，但我觀察Pastor Juny你在這個位置上有許多美好的經驗，你覺得這種夾在中間的領導職分難在什麼地方？以及它有什麼出路可以分享給大家？
周：每個位置都有難處，有時候覺得怎樣做都不對，或者怎樣都很難讓別人滿意，每個來自上下的聲音讓我們不知不覺承擔了非常龐大的資訊量，但我自己也還在這個過程當中，沒有每件事都處理得非常好。我分享幾點還蠻幫助我自己的地方，好幾年的服事我可以感同身受上層的決策動機，也能完全明白下層的執行難度，我如何居中協調讓事情可以完整地走到我們想要去的方向這是非常重要的。你不能也不需要去取悅每一個人，我在這過程當中學習的界線：如果在我的工作崗位裡面是駕駛，我就負責開好我的車，不管是我的上層還是下層，他們都是副駕駛或是乘客的角色，我不會讓他們來碰我的方向盤；因為有些責任是只有我能負的，即便你在看到兩難，我一定要知道界線在哪裡？哪些東西最後還是得我自己承擔責任，那我就不能因為一些為難去動搖我的原則。
再來就是這個位置是需要謙卑、尋求反饋的位置，不論是從別人那裡來的還是自己給出去的。有時候大家不敢直接跟上層的人講，他們會來跟我講，可是我也要主動尋求其他不同的聲音，居中整理這些反饋有沒有固定的模式，否則我們常常只聽到來自同個方向的聲音，我們就誤以為事情的樣貌是那樣；但我們在上中下層都去尋求的時候，我們比較容易看到事情的全貌和模式，這樣讓我們能夠更好去做決策。
第三件事情是得承認自己有所不知有所不能，承認自己沒辦法解決這件事；在這個位置我曾有好幾度覺得很不容易，上層期待你可以快速達成他想要的結果，可是下層怨聲連連，每雙眼睛都望向自己；但承認自己不能，我才有機會去邀請其他人一起來幫助我們解決這件事。我遇過的狀況是我不知道怎麼跟主任牧師說，我也不知道該怎麼跟下面的人解釋，所以我在我的團隊部門會議的時候告訴他們：老實說我也不是很清楚這個指令，但我希望大家可以先跟著前進，我們先慢慢走，我承認很多人會覺得困惑，但是我希望這次大家可以一整個團隊起來往這個方向去。我也跟我的主任牧師說，我下面的人因為困惑卡住，我也不知道該怎麼辦，你能不能再給我多一點方向和指導，或是給我更多的時間、人力、財務上的資源幫助這件事達成。我先承認自己不行，但是我去爭取協助，再想辦法努力達成任務。
第四點是做我能力能夠做好的就好。每個人有每個人的職責，不要有救世主心態，不要每個位置都去做駕駛座，有時候很危險，但是方向盤不在你手上，你非得讓他車撞了以後才能學會怎樣才能開好車，清楚我們的角色，做我們能力範圍能做好的事情。
固定的安息時間（或按暫停鍵）不可或缺
董：我聽到幾個重點摘要一下：第一是承認我不能取悅所有人；第二是承認我不是救世主；第三是我不是全能的上帝，做我能力所及做好的事就好；第四是主動尋求回饋，向領袖、我們的團隊，甚至我們同儕的回饋都可以幫助我們看清事情的全貌。
那當我們在面對不同意見的時候，甚至我們的情緒受到影響而自己都快爆炸的時候，你有沒有給在夾心餅乾位置的領袖一些具體的建議？
周：很實際的一件事不只是對夾心餅乾的領袖也適用於任何人，一定要有固定安息的時間，包括守主日和固定跟上帝交流的時間。也許是老生常談，但如果缺乏安息你會越理越亂，我們需要有時間反思讓上帝告訴我們有什麼盲點，把我們的眼光轉向神，讓神來替我們做決定。
第二件事是與人交流的關係，不能只是在正式會議的場合才交流，私下的邀約聚會吃飯也很重要，有時候解決事情之前先解決心情，我有情緒的時候可能私下找他單純吃個飯，很多時候盲點和被矇蔽的地方就會被打開，我就能夠更聽清楚這個需求是什麼。
教會真的是非常的忙，有時候我們的情緒很容易在群組或是公開的會議就講出來了，這時候我們也不要害怕會議中斷，我們可以提出現在需要五分鐘跟誰先聊一下，例如想先花一點時間跟主任牧師私下整理一下，先暫停一下會議，釐清情緒會比在會議中當眾爆發來的適當。
董：我完全同意你說的。很多時候在團隊裡面可能我們會擔心打亂大家的節奏，擔心成為那個壞事的人，然後就一直壓抑，可是其實作為領袖的主事者，當團隊有成員在這樣狀態的時候 ，我們寧可先暫停一下，延遲十幾二十分鐘，可以避免之後要花兩三天處理爆炸出來的情緒，這是個非常好的建議。
周：我曾經在一個會議中，有一個團員因為一個點就大哭，當時大家都很尷尬，可是我們裝沒事繼續開會，我當時就說我們先休息五分鐘，先處理他的情緒，當他被理解後，會議就可以繼續了，可是如果你沒有暫停，他就會帶著完全聽不進去的心情在會議裡面。
The Hope團隊文化的亮點和反思
董：時間很快我們要進到最後了，我想先說關於領導力的一些反思，很多人羨慕The Hope的文化和團隊，我們並不是要偶像化去追捧，但是我真的覺得你們有許多值得學習的地方，你在The Hope服事這些年覺得你們有哪些亮點？或是你也認為需要反思的地方？
周：我們很在乎核心價值和文化傳遞，而且我們教會的領袖是不斷地在各種場合或訓練當刻意提醒，但假如我們在教會當中看到有跟這個核心價值牴觸的事情發生的時候，我們也鼓勵我們的領袖去指出來，但不是在公眾的場合，而是找機會和他們聊聊，問他們是不是理解我們在堅持什麼。我覺得這些對話是很美好的過程，即便我現在有看到我們教會這方面的優勢，可是我們覺得有時候我們做的還是不夠，我們需要有更多公開傳遞文化的對話，或私下目標對齊的一些對話，我們不要小看這些對話的力量，它會讓我們在價值觀上漸漸一致，這是我看見一個很強大的歷練。
隨著教會人數越來越多，越來越不可能每一個人都能夠等同經歷或高品質的對話，有時候因為忙碌，這些過程會變得比較粗糙，那就是需要重新思考「人是很值得」這件事。我們在教會裡面的對話是有張力的，但我們也有很大的優點是把適當的張力看成促進人的反思的機會，甚至能夠產生美好的果效；有時候就是因為不同的想法那種被冒犯的心情才會激發人的思考，在這過程當中我們學習營造「主動的文化」，幫助大家學習思考和進步。
再來就是授權和信任，我認為關於信任這個課題，沒有一個組織會說我們已經做的夠好了，這是永遠都有進步空間的事，但我們需要刻意放在心裡建立一個彼此相信、依靠的文化，這個部分需要很多刻意的對話和教導才會發生。關於這部分我以前還不太了解，但是當我們還在草創時期，萬力豪牧師就固定會要我們去上一些訓練的課程，這些都是幫助我們建立紀律，和不斷讓我們被提醒「刻意」的這個過程。
當一個團隊它越來越願意給權柄和分派任務的時候，有時候會忽略人的生命跟靈性還沒成熟到該有的階段；在職場上我們很看重人外顯的領導力，但在教會我們不能忽略內在的生命問題，因為當一個人被帶到越高的地方的時候，他的生命會影響到更多層面，他的優缺點也會跟著放大，紀律是基本功，它能幫助領袖有一個更有厚度的生命，否則只會停留在表層的魅力而已。
董：謝謝Pastor Juny的分享，時間的關係我們要停在這裡，相信上帝會繼續透過The Hope教會來祝福世界各地的華人，每一個事工在不同的文化處境的土壤當中，可能會長得不一樣，但背後有一些通則是我們可以參考的，我相信上帝給不同教會群體不同的土壤不同的恩賜，讓我們可以有不同茂盛的姿態，再次謝謝Juny。
文字記錄：陳韋涵姐妹
文字編輯：呂昀嬪姐妹
