EP89 訪談馬鞍峰香港教會李志剛牧師：動盪時代的領導與管理
嘉賓：李志剛牧師（馬鞍峰香港教會）
主持：董家驊牧師
馬鞍峰教會——神學與管理學的共融
董：大家在過去三年疫情中是否因計劃總跟不上變化而感到彷徨？今天很高興我們邀請到香港馬鞍峰教會的李志剛牧師，李牧師在香港從零開始建立馬鞍峰教會至今已九年。當教會似乎上軌道之際，香港突然無論在社會還是全球疫情中都發生極大震盪。當過去被視爲理所當然的一切變得不再理所當然時，到底我們該如何往前走？在計劃和變化當中，又有什麽是我們該堅持的呢？我們聽聽李牧師怎麽說。
我在2019年初次認識李牧師，當時香港華福區委會和臺灣華福區委會在臺灣有三天的團契時光，一聊之下發現您作爲一位牧者竟然對管理學也有深究，令我感到驚訝。您不但把管理學帶到教會，並且無論之前的職場工作還是後來的教會牧養，您都整合了信仰和管理。可否請李牧師簡單地介紹自己以及您的旅程。
李：上帝很奇妙地在我人生下半場呼召我進入教會（全職服事）。我的人生有四個C/師（「師」的粵語讀音與C相近），第一個是工程「師」，我做過十幾年的工程，發展得還不錯。第二個C是CEO，我後來創業，轉入企業的工商管理，這又是十幾年。第三個C是教「師」，在當CEO的路上我認識了彼得杜拉克（Peter Drucker），被他那套管理學所吸引，後來才知道他是個基督徒，後來也當上杜拉克管理學院的院長，我重新看管理和教會的關係，而教學和管理的關係也非常微妙。第四個C就是牧「師」，雖是香港馬鞍峰教會的主任牧師，但我並非在教會認識華理克（Rick Warren）牧師，而是透過管理學認識他。華理克牧師是杜拉克的大徒弟，杜拉克的管理學蹤跡在馬鞍峰教會處處可見，這是我對馬鞍峰教會的第一印象。
幾年後，當馬鞍峰教會計劃在香港開分堂，華理克牧師來找我。怎麽會來找我呢？我不是牧者，我只不過是個院長。我用了八個月禱告，發現自己的呼召，再次上路，發現如何把神學和管理學共融地發揮。神學是我們的基因和基礎，但管理學把神學放進人能夠接受的方法，因此我把管理學和神學共融。至今我們教會已經很興旺，今年剛邁入第九年，在第六年有1400人，現在後疫情時期也有1200多人參與實體，但在網上還有2000多人。我們在這樣的規模都很用心在做管理和牧養工作。
扎根於神學的管理學能加强教會的執行力
董：我認識杜拉克始於他寫的《非盈利組織管理》。他晚年時發現，雖然相比世俗企業，盈利不會是驅動非盈利組織的主要動力，可是很多管理做得好的都是非盈利組織。我在大四時讀到這本書，讓我很驚艷，若非上帝呼召，我一度想攻讀管理學博士然後做這方面的整合。然而另一方面，有些人應該會很擔心當牧者把管理學用在教會的治理上時，教會是不是變得世俗化或商業化，而另一方面好像有些人又認爲應該要接受外面的管理學知識，要把業界最好的做法用在教會的制度和管理。牧師您如何看待這種張力？是否有人向您提出這樣的疑問而您如何回應？
李：作為標靶，這個問題我多年來一再被問。杜拉克問過一個問題：一間公司最重要的責任是什麽？就是創造和維護客戶。但是對教會來説，最重要的是把版圖擴大，把沒有認識福音的人帶入圈裏。管理學和神學是兩個層次，神學是在表達上帝，但神學是人創造的東西。教會就是照顧和牧養，但人與人之間的溝通是透過不同形態、需要、能力來進行接觸，這是屬世還是屬上帝？我認爲這不是屬世，而是應該用來幫助人的方法。我們不是要把教會程序化，但我們要有愛的行動；我們不只是要把聖經讀好，而是要把聖經「做」好。我們不是一間研經的教會，但我們是行道的教會。有些牧者只想確保解釋得正確，而避免行動上的錯誤，但我們希望能把行動做好。
董：若用我的話來理解，實踐和神學理論需要兼顧，神學不等於上帝，因爲上帝向我們啓示祂自己。神學是領受啓示的人用人的方法、邏輯、言語來表達我們對上帝的認識。神學很重要，因爲根基於上帝的自我啓示，因此我們並非在貶低神學的價值。當我們對上帝有正確認識時，應該活出正確的生命實踐，這就是管理學的部分。然而今天教會都好像停留在知識層面，我們好像要把聖經解釋得很透徹，建構一套很正確的神學，可是生命的表達和所建構的理論是脫節的。某種程度，對一個基督徒、牧者而言，教會的管理是要建立在神學基礎上，但管理學也有助於檢驗我們是否活出我們的信仰，可以這樣理解嗎？
李：這是對一個層次很好的解釋，但我也發現我們在教會裡不斷解釋聖經，卻沒有執行力。我認爲這是因爲對所解釋的東西不感興趣，沒興趣的就不會去做了，不做就沒有果效了。以冲泡咖啡爲例，你冲得多就會有人享受你的咖啡，知道你的咖啡好喝，但現在我們是太多咖啡理論，把理論講完之後一杯都沒冲。這怎麽可能讓別人也能感受到咖啡的香味呢？今天教會講得太多，做得太少。管理學，就是用不同的方法展示我們心中所想的一個過程。
董：我今早讀杜拉克的《有效的經營者》，中文譯本的第45頁他寫到上帝造人本來並不是要人充作組織的資源。所以他的管理學非常看重人的發展過於對事的看重。這背後是他的神學理念，他相信人不只是人力資源，而是反映出上帝的形象，因此在他不把人當作資源來管理，而是注重如何發展人。當我們真的愛鄰舍，當我們真的相信上帝造人有意義的時候，我們就不再把別人當作資源來完成我們的意志，而是用一個完全不同的眼光來看待托付給我們管理的人。正如牧師所講的，若我們真的對我們所說的有興趣，就會用行動實踐出來，冲出一杯好咖啡，而這種好的管理氛圍應該會吸引人前來。
李：這本書對於時間管理的觀念是，人不應該糾纏於自己的弱項，而是要把强項充分發揮，把弱項變得無關重要，首先，先做重要的事。定下做重要事情的時間，要有好的決策能力。這是有效的管理者應該具備的。其實這幾個management habits（管理習慣）都能在聖經找到，聖經結合管理學就是把聖經裡的這些資源包裝起來，有效地使用它，別人也就很容易接受這套管理學。用的人要用的好，講的人要講得通，如果用不好也講不通，就會帶來反感。
以VUCA對應VUCA
董：我在「使命門徒Podcast」訪談各地牧者聆聽他們的事工洞見時，有次收到這樣的反饋說我們的訪談都很好，他們也很希望能像受訪者那樣，但似乎只看到幾十年累積下來的果實，卻不知道這些受訪者從零開始的過程如何走來。有些地方的教會可能缺乏資源，處境可能不同，即使香港馬鞍峰教會的植堂經驗也不一定可以複製到其他地方，但相信當要從零開始建造教會、事工的時候，在最初的階段會有一些重點可以跟大家分享。遇到問題時需如何調整？在快速發展時如何應對危機？
李：把香港馬鞍峰教會的發展分成三個階段。第一個階段1.0是從一所中學開始，沒有豐富資源也沒有人群，我們只有一個瘋狂的團隊，很興奮地開啓了事工。緊接的就是2.0，我們稱之爲「storming」的階段。因著發展速度太快，各方面的裝備都不足，我自己也沒受過神學裝備，在各方面也感到很困難，就這樣默默耕耘了三年。3.0是正常化（normalizing），上帝平靜風和浪，之後就是履行（performing）。第二個階段時，上帝讓我們租了一個地方進行大型發展，我們就在這地方達到1400人左右，只有實體聚會。來到第三個階段，進入第七到第九年，社會運動和疫情完全把我們的概念顛覆了。現在香港疫情還是嚴重，但實體聚會還是有1200多人參加，網上還有2000多人，而其中有400多人已經移民。在這無以名狀的瘋狂階段，我們注重確保做得對的事情要繼續做，要保護整個教會的穩定發展。前面三個階段鋪墊我們進入第四個階段。我們明年會有第四個階段的計劃，不光是建立自己個人享受的教會，而是要共同享受。我從來不怕過度增長，但我怕自己管理得不好。所以在動盪之時，我更加要堅持。這就是我們教會的經歷，並非一帆風順，也沒有遍地資源。
董：我們看到香港馬鞍峰教會在第一個階段經歷了風暴，但教會在風暴中也經歷了上帝平靜風浪，然後就進入2.0開始快速發展，但隨之而來社會局勢的改變和疫情的衝擊使過去理所當然的都變得不再理所當然。以前可能我們很輕易就擬定堂會發展的五年、十年計劃，如果我們看五年前做的五年計劃會覺得很可笑，並且慶幸我們沒有貫徹始終。這是很吊詭的處境，一方面我們需要做計劃，但又很難做計劃。牧師您說您們要捉住3.0階段的重點邁向4.0，那重點是什麽呢？如何在一個充滿變數的VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）時代繼續前進？
李：我們的教會就是個VUCA教會，雖然我們的戰略不全來自這個概念，但它的確引導我們做出重要及準確的決定。例如在volatile（異變）的前景當下我們真的很需要vision（異象），否則很難走下去。我們現在這情況頂多只能做半年至一年的計劃，就算只是半年或一年也是計劃，我們要有異象，要瞄準方向。我們在不確定的狀態需要understanding（理解），團隊要清楚你的定位和做法，但你必須解釋清楚，讓團隊知道需要忍耐、等待。有時候之所以產生混亂是因爲我們沒有把模糊不清的東西解釋清楚，也沒有把它穩定下來。當你的環境非常complex（複雜），無論表裡都存在許多衝突之時，你就要有clarity（清晰），模糊不清會帶來許多不明朗因素，要誠實承認自己的知與不知。要跳過ambiguous（模糊）的狀態就要有agility（敏捷）。好比我們製造一部車子，就先做輪子，再做中軸，然後是外殼和引擎，最後就發明一部車子出來。Agile management（敏捷的管理）就是先做可以推動的兩個輪子，然後是三個輪、四個輪，最後加上引擎變成一部車，而每個過程（不同狀態）都可以被使用。我們教會就是這樣做，過程中沒有停滯和退縮，不懂的事還是去做，做了就懂，所以我們是很VUCA的教會。
董：在異變時代中，異象能確保我們鎖定一個方向，「沒有異象，民就放肆」（箴29：18）。面對不確定性時，團隊溝通很重要，我們需要知道爲什麽要做這件事，爲什麽要犧牲，爲什麽要多走一里路，爲什麽要改變，團隊需要知道「why we do what we do」（爲何而做）。面對複雜性時，您提到說我們更需要最簡單清晰的方式説明我們到底在做什麽。面對模糊性時，我們需要很敏捷，可能需要從小型做起，邊做邊累積和調整，而不是坐在圖書館構想好一切才行動。唯有這樣，我們才能從一個充滿變化的VUCA時代中用VUCA（Vision, Understanding, Clarity, Agility）來回應。
李：是的。我舉個例子，大約兩年前我們遇到疫情，當香港必須停止實體崇拜時，我們馬上把聚會變成網上聚會，但是有些人說單靠一臺手機來拍攝崇拜，沒有人會想看。我們的網上崇拜並非一蹴而就，而是以有限的經費預算逐步增加器材，經過十多次的改變才來到今天的水準。因此這完全是由VUCA的精神來帶動，這才是現實能做到的。
董：您覺得教會面對現今這VUCA世代最大的困難是什麽？
李：首先，作爲主任牧師必須開放。你不懂的，有別人懂。你不可能是全世界最聰明的人，但可以是世界上最會擺放資源的人，允許適合的人選來做事。第二，你需要團隊。我們教會沒有執事會，只有長老，堂會事務都由同工來做，我們做決策的速度很快。當你有同工願意進來擁戴同一個方向，就會有效果和影響力地提高質量。賦權讓他們也能夠分擔你的工作很重要。另外，若真有負面聲音，作爲領袖的你我必須負責解決這些聲音，好讓做事的人能好好地做。所以，一邊要有概念，一邊要有團隊，一邊要解決問題和反對的聲音。這三件事非常重要。
董：所以首先作爲領袖，我們無需什麽都懂，但要知道誰懂什麽，並且把對的人放在對的位置。第二是建立一個既有決策能力又能問責的團隊。很常我們覺得這是兩難；有問責的團隊經常很難做決策，決策很快的團隊又好像很霸權，應該有些方式可以兼顧兩者。第三就是領袖要懂得承擔，當遇到負面問題時不可把問題丟給做事的人，而是需要自己先瞭解問題，然後幫團隊排解難題，讓團隊可以專心把擅長及該做的事做好。
在VUCA多變的環境中，即便有好團隊，但大家可能對情況的發展有很不一樣的看法。譬如今天疫情快要進入第三年的尾聲，教會要做下一年的規劃時，大部分人可能會覺得明年應該都會穩定下來了，但也肯定有些人會不認同，他們會認爲現在變種病毒可能導致明年疫情反撲，各國的封鎖可能又再啓動。在同一個團隊中大家有互信，但對於未來的判斷又各有不同。有時身處VUCA時代很大壓力就在於實在太多不確定性，因此我們的看法也很難被驗證對錯。我們應該如何在這種情況做決定？
李：不要太大壓力，每三個月至半年做一個決策，邊做邊調整。異象可以定，clarity和agility都做得到，但困難在於建立understanding，因此必須花大量時間進行溝通。香港在疫情之中添加了一個問題，就是社會運動，我們教會當中藍絲和黃絲陣營都有許多極端者，然而我們秉持哥林多前書十四章一節的原則，讓愛成爲至高標準。如果有分歧，我們要把愛高舉到超越個人意見的地位，如此就會有忍耐，即使不明白對方的立場但也可以沉著。一旦個人意見高過愛，教會就分裂。我們也並非被動或中立的，我們有大量的溝通，因此在這樣的環境中就沒有分裂。我們有少數人離開，但沒有大分裂。人進到教會就應該感受到我們的愛，要讓別人看到我們是有愛的教會，懂得怎麽表達愛。
董：Understanding不只是「明白」，而是「理解」——我可以不同意你的意見，但我因爲愛你所以願意試著去理解你爲何會有這樣的意見。最終也許我們彼此不見得會有一樣的選擇和立場，但我們可以理解各自所堅持的也許不是事實的差別，也不是真理的差別，而是我們的意見。杜拉克也在《有效的經營者》提到有效的管理者面臨決策時，他需要先辨識的不是fact（事實），而是自己的opinion（意見），因爲作爲決策者當我們想要找fact時，只會找能支持自己立場的fact。但若一開始就承認其實我有的只是opinion而不是fact，反而讓團隊有更大的開放空間去檢驗彼此的opinion。這種理解能建立更健康的文化，讓我們在混亂處境中有機會釐清真正的關鍵。
李：大概兩年多前，我們嘗試和美國金門神學院合辦神學研究碩士課程（Master of Theological Studies）。第一年收了28位學生，第二年20幾人，第三年31人，當中有我們教會也有來自其他教會的學生，藍絲和黃絲支持者一起上課。把兩個陣營的學生放在一起讀神學很難得，這是很值得堅持的事。
「弱者」的見證才是人們需要聽到的見證
董：我本來要約訪牧師的時間比現在早半年，但當時突然接到牧師的簡訊告訴我他在幾個月前中風，讓我很震驚。感謝主，經過幾個月的休息和恢復，今天牧師能和我們在這裡交流。我相信牧師走過這幾個月的康復過程一定也有體會，不曉得您有沒有想要對華人教會的領袖，特別是牧者們分享的？我認識許多華人牧者都很努力服事，但到大概四十、五十幾歲身體就出現一些狀況，甚至突然垮掉。牧師您自己走過這個過程，有什麽想要跟全球華人教會領袖分享？
李：我是在3月31日發現中風，我看起來很健康，這事看似發生得很突然，但其實早在事發前幾個星期我講不出話，雖然行動沒有問題，但當時語言和思考已經有問題。中風後，我問醫生會不會影響我的思維，我最看重的就是我的表達能力，他說很難説，但會有進步空間，我就放心了。這幾個月有十個醫生幫助我，我非常珍惜今天能講的話，因爲我彷彿從一隻大鷄變成一隻小鷄，我太太就把這隻小鷄養大。我告訴我的教會說我現在是個弱者，但我向他們見證說，儘管我現在是弱者，但明天我會進步。這是我的弱者思維，有幾個很重要的點：第一，我從患病後的第三天開始就每天向上帝感恩，其實我差一點就終身癱瘓，是上帝救了我。第二，我為婚姻感恩。其實之前我和太太因著不同的事情有很多爭論，但透過這件事我們對彼此的愛被更新，我們如今都是攜手一起禱告和服事。第三，很多會友對我很好。我相信這是作爲一位牧者的榮幸和福份。最後是我的團隊，他們沒有因我突然退下而產生許多問題，反而承擔責任，整個團隊一起提升，所以現在很多事不需要我做。因著這一切，我對上帝非常感恩。
董：華理克牧師在加拿大牧者Carey Nieuwhof的訪談中說，教會最有效的撒種就是撒在受苦的人當中，因此教會要去尋找受苦的人，與苦難的人同在。人在沒有受苦時彷彿自己是無懈可擊的，但無論外表多光鮮多成功都會遇到軟弱的時刻，教會要陪伴苦難中的人。他提到的第二點是，他自己經歷過兒子自殺身亡的傷痛，也面對婚姻的困難和自己與憂鬱掙扎的問題，他說不要等到好了以後才在臺上作見證，當在過程中跟弟兄姐妹分享走過的旅程和痛苦，因爲當他們聽到成功的見證時頂多會覺得「你好棒」，但當他們聽到我們在過程中的掙扎時，大家就會找到共鳴，感覺和我們是同路人。我聽了覺得很感動，因爲華人教會對領袖有一種完美的期待，即使其他人都失敗，作爲中流砥柱就要站立得住。我們並不是鼓勵失敗，但我們可以更誠實地面對脆弱，就像哥林多後書第四章所説「寶貝在瓦器裡」，我們生命的見證並不是因爲我們這件瓦器，而是因爲我們裡面有這個寶貝。非常謝謝李牧師今天的分享。
李：我也很同意。牧者不是用成就感動人，其實別人要看的是我們如何承擔苦難、困難、壓力，對各方面的反應是否真實，這才是我們可以影響別人的東西。我非常尊敬華理克牧師，因爲他四十三年忠心服事，不曾在道德上受抨擊，他所做的事有神的保守和愛護，這真是我們的榜樣。
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文字記錄：羅秀楹姊妹
