正視人性的領導學

EP43 訪談陳俊偉院長II：暢談基督徒領導學──組織框架、DISC行為模式透視人性、促進團隊配搭

嘉賓：陳俊偉院長 （美國創欣神學院）

主持：董家驊牧師

領導學研究成書的起源

董：今天我們延續上一個話題，跟陳院長來談：基督徒的領導學。神學院院長的研究領域通常是系統神學、聖經研究，很少有神學院院長會研究並撰寫關於基督徒領導的書。我想請教院長是為什麼起心動念寫這本書？以及你在寫這本書的過程當中，對基督徒談領導有什麼想法和反思？

陳：我高中就參加團契，大學作團契主席，到美國之後，作教會長執、同工會主席、長老小會的主席，台福總會的議長等等，自己覺得在基督徒領導上面有很多學習。身為神學院的教授，我會把聖經裡面領導的觀念整合到我的神學思想裡面，或者說把神學思想整合到領導學裡面。雖然如此，我在被選為創欣神學院的院長後，仍希望能夠更深地了解領導學，因此回到Fuller神學院修了兩門領導學課程。這對我幫助非常大。

那時候剛剛開始為創欣思考怎樣建造神學院，思考教會裡面有哪些面向需要注意，加上我以前聽到、看到許多教會植堂之後，母會和子會之間、傳道人之間產生了問題。念了課程之後我才發現，其實很多問題，比如教會裡面的分裂、弟兄姐妹吵架、不能同工等，常常跟真理沒有關係。教會的問題可以歸類為：第一個，內部結構（structure）有問題；第二個，跟外面（政府、母會）的關係/結構有問題。我也受到啟發到底應該如何建構創欣，這與我們的轉型有關係。轉型前，創欣被視為延伸制的神學院，因此我們的學生到別的神學院讀書時，打分被打成6：1（六學分換一學分）。我被選作院長後，帶領創欣轉型成為一個正式的神學院。因為念了領導學，我看到了對於創欣神學院而言，什麼是最重要的、優先的。

之前作主席、長老、議長等等幾十年，看到的非常多，但對一些議題的研究不夠深入。而開始寫作之後，我將所寫的不斷反思、反省、甚至悔改，帶到上帝面前去反思。經過一遍一遍的反思，我寫的書《視野與領導力》成了我自己的鏡子，不斷在我裡面塑造、積澱，因此我今天對領導學有了一點概念。寫這本書除了因為領導學對我幫助很大之外，也想拋磚引玉，希望幫助到那些不太了解領導學的教會牧者。我想這本書可以成為很多人的祝福。

教會中的領導學——只有「僕人」，沒有「領袖」？

董：今天在教會裡面談領導的時候，大家都面臨一個挑戰：教會不談領袖、領導，只談僕人和服事。在很多時候，我們將這兩個詞連在一起，稱作「僕人領導」。在教會、基督徒聚集的場合，談起「領袖」，心裡面好像總是有點不舒服。你怎麼回應這樣的張力？

陳：非常好的問題。我在這本書最開始就說：「一人求生，兩人合作，三人混亂。」簡而言之，就是一定要有領導。其次，什麼叫作領導？我在研究裡面發現，領導最好的定義就是：當一個人嘗試影響另一個人的時候，領導就在當中發生。也就是說領導其實就是影響。作為一個主任牧師，你想不想去影響你的副牧師、弟兄姐妹？你當然會想影響他們的屬靈觀、價值觀、世界觀，影響他們如何工作、生活，其實領導就已經在之中發生了。平時我們覺得不需要領導，因為我們以為領導是上下的關係、前後的關係，但這是不對的。領導不僅僅是上下、前後，而是當一個人嘗試影響另一個人的時候，領導就在之中發生。這也顯示出基督徒領導者的責任是影響。

在教會裡面我們常聽到一類聲音說：與其學習如何領導，我們要更多的研經、培靈等。但你會發現，弟兄姐妹不學習領導學時，領導者會領導得非常辛苦。因為領導是影響，當你嘗試影響他們時，他們也嘗試影響你、改變你。這就是為什麼需要一起學習領導學。我曾經聽過幾個宣教士說：你知道宣教工場上一個宣教士面對的最大挑戰是誰？是另外一個宣教士。絕對不是弟兄姐妹、沒有信主的人；最大的挑戰都是來自於同工。

為什麼我們不能同工、不能合作？在這本書的第六章講到，領導者、弟兄姐妹、信徒領袖需要先要了解自己，否則無法同工。我看到教會、神學院、福音機構很多問題的起因是Personality Crash（性格衝突）。比如說，基於DISC性格測試的結果，當一個主任牧師的性格類別是Dominance（支配型，簡稱D型），同工主席也是D型時，兩個人就會經常吵架，而結局經常是主任牧師離職。若主任牧師是Steadiness（支持型，簡稱S型），同工會主席是D型，這個主任牧師會很難當，很容易離職，因為常常覺得同工會主席霸道、壓迫他。若一個小會主席是Compliance（完美型，簡稱C型），吹毛求疵又不自知，主任牧師就會經常被些瑣碎的事煩擾。其實那是他們的性格，但他們不了解自己的性格。聖靈所結的果子裡面有個很重要的是節制，英文翻譯為self-control（自制）。如果一個主任牧師了解自己是D型，與長老一起同工時要學習self-control，知道自己的表達不能太強烈。

這本書談人力資源的時候講到，其實我們被神呼召，要實現神的呼召，可以說是在上帝的裡面自我實現，這是好的。但是這個自我實現常常和組織的方向、目標、異象不一致，所以這樣的自我實現是有問題的。

團隊中的自我意識

董：了解自己真的非常重要，包括了解在已然和未然的張力當中，我們都被呼召、都在邁向完全，但現在都不完全。所以我們現在的狀態，不論別人說我們做得多好，不論我們自以為我們做得多好，都是不完全的，永遠都有悔改、更新的空間。你提到聖靈所結的果子是節制，那麼如何知道什麼時候是節制，什麼時候是自我壓抑？因為上帝創造每個人有不同的恩賜，有些人是主導型的，很有講台魅力，他敢大聲疾呼，敢在台上呼籲大家做些事情；有些人是分析型的，有很好的謀事能耐，他的領導能力可能來自於他的分析能力，對全盤的掌握。自我壓抑和節制之間的差別是什麼？

陳：我想這個差別本人應該是知道的。領導就是影響，即我作為領導者去影響別人；領導就是領導者的延伸。所以領導者要很小心，要很清晰地了解自己。我常常提醒學生，作為領導者，一定要有self-awareness（自我覺察）。self-awareness也分為兩個層面，第一是個人的狀態，第二是個人的每個言行傳達出什麼樣的影響力。舉個簡單的例子，當我吃飯打噴嚏的時候，我有沒有意識到我是在打噴嚏，我有沒有看到旁邊有人呢？在創欣剛轉型的時候，有一次我們在台福總會開會，我講得非常慷慨激昂，覺得自己聖靈充滿，然而長老跟我講：「你呀，你真的是血氣啊！」所以要有self-awareness，察覺他人的理解、感觸、感覺、領受是什麼。當你吃飯打噴嚏不把嘴巴捂起來的時候，別人離你遠遠的。這不只是文化、修養的問題，而是我們作為領導者有沒有self-awareness的問題。這也是為什麼要一起學習領導學。比如，我們要建堂的時候，找一個Influence（影響型/社交型，簡稱 I 型）負責建堂，承包商會很容易過關；若找一個C型，承包商日子就會很難過。

這裡講到了人力資源。人為何不能同工，是因為我們不懂DISC性格理論，不懂每個人的性格，而且對屬靈的人有既定印象。我曾看到一位傳道人，他是典型的I型，很喜歡講話，把關係處理得非常好。但他的長輩老師覺得他不屬靈，因為長輩所認為的屬靈是非常穩重的S型。因此彼此了解非常重要，也包括要了解彼此的靈性觀。Self-awareness要和彼此的了解一起學習，才能形成比較好的團隊。

至于一個人怎樣才不是壓抑，而是self-control？很重要的是，信主之後我們的主型不會改變，但在DISC裡面我們都會趨向成熟。成熟有成熟的表達方式。我的書裡有提到這種轉化和更新的可能。

董：我聽到的重點其實是，自我的認識察覺包含三方面：第一是對自我的認識。知道自己天然的傾向，也可以透過身旁群體不同的意見作出稍微的修正。第二是信任上帝，能夠安靜在上帝面前，讓上帝給我們回饋。我們要自我察覺，除了自我分析之外，也需要他者的回饋，而最重要的「他者」就是創造我們的上帝。所以作為一個領袖，安靜、獨處、聆聽的時間非常重要。第三是我們身旁的人。我想任何一個服事的人，在外面衝鋒陷陣，大家看到的都是我們在外面的樣子，但其實我們身旁的團隊、我們的家人看得最清楚我們生命的狀態。我們有沒有辦法信任我們身旁的人，以至於對方也能感受到我們的信任，從而營造一個安全的環境，而使我們透過他們可以得到一些真實的回饋。當然每個人的回饋都不是完全的，所以也需要分辨什麼樣的回饋是要 take it to heart（走心的）認真看待，哪些是知道了、了解了，也知道背後有其他因素，需要其他回饋來平衡它。我們不太可能跟著每個回饋走，我們也沒有辦法討好所有人。

這三個裡面，從上帝領受回饋是最重要的，第二個是自我察覺，第三個是有信任的群體。就像俊偉院長分享的，事實是需要分辨的，有時自己聖靈充滿慷慨激昂，只是聽的人本來就對你要做的事持負面態度，所以越聽越覺得不舒服；也可能是反過來，我們的確有時是被血氣沖昏頭，透過身邊人的回饋意識到我們的狀態和情況，讓我們可以修正往前走。基督徒是上帝雕琢中的未完成品；我覺得一個領袖要能夠發揮出真正的屬靈影響力，是來自我們的跟隨力和悔改力——悔改力就是知道我們在世的每一天，都不會是完美的，永遠可以來到上帝面前，永遠有悔改的地方；第二個就是跟隨力，真正屬天的影響力來自耶穌基督，來自上帝自己，所以我們跟得越緊，發揮出的影響力越真實，越能去到那永恆的、更美的、更善的地方。

不同框架中的領導學

董：院長能否為一般牧者、教會領袖或機構領袖，摘要書中兩、三個最重要的洞見?

陳：我這本書主要講到組織中幾個重要的框架。其中結構框架（structure）使我們知道一個組織可以分為幾大塊內容，核心資源應該運用在哪裡，什麼叫做Operating Core（經營核心）？比如創欣神學院，我們應該把資源用在哪裡？我們有教職人員、技術人員，但是最重要的是Operating Core。今天有些教會很成功，因為他們的Operating Core非常強。而神學院是學校，所以operation的真正實踐是在教室。

再比如人力資源框架。我觀察到今天教會很多問題的起因是對人力資源框架裡面的「授權」有很大的誤解。很多人以為授權就是我把權責交給你，你有責有權。可這不是聖經裡面的授權。聖經例子告訴我們，授權之後我們要給予幫助、endorse（背書），最後要問責——也就是聖經裡面說的，我們要交賬。因此，被授權者和授權者之間要保持良好的溝通。教會經常在這方面做得不夠好，最終導致教會發生割裂，大批人員離開。所以講到人力資源的授權時要非常的清楚。

書裡也談到政治框架，協商、交涉、談判；講到power（權力）和authority（權威）的問題，conflict（矛盾）和resolution（解決）的問題，及如何開展夥伴關係。我們常常碰到價值索取者，而不是價值創造者。有些時候價值索取，是因為透過立場交涉，而不懂得原則交涉。我在書中提到如何把價值索取者轉換成為價值創造者，所舉的例子是中東以埃（以色列、埃及）在大衛營裡，如何達成最後的和平協議。如果用立場交涉永遠都達不到，但是通過原則交涉就達成了。為什麼？因為一方考慮的是安全問題，另一方考慮的是歷世歷代的領土問題。所以如果我們把原則講清楚，了解各方關心的到底是什麼，分析、交涉（在事工上我們叫做協商），那麼夥伴的關係就容易產生了。

還有一個叫作象徵框架，講到異象、組織文化的重要性。比如說，在不同框架下會議的功能和目的也不同：有的基督教機構，開會不是為了解決問題，而是傾倒情緒；有的會議是為了鼓勵大家朝著異象努力，要激起大家對異象的熱情。會議應該怎麼開，其實是不一樣的。所以，作為領導者，我們要能從結構框架、從解決問題的角度分辨，從而與同工達成共識會議應該怎麼開。這裡面又提到為什麼大家要一起學領導學，因為如果只有我知道開會的多重功能，我與同工之間的溝通、共識則會產生很大的隔閡。

作為領導者，了解自己的強項和弱項很重要。如果一個領導者偏重的是結構框架，在好的方面，他可以是工程師、建築師，完善整個結構。但他如果是C型，則有可能成為一個頑固者，被組織架構綁死，讓人覺得很難相處。而偏重人力資源框架的人比較富有同情心，容易變成懦弱無為的領導者。每個框架的領導者都有優點和需要防範的地方。比如，一個人力資源框架型的領導者，要預防自己成為好好先生：什麼都好，不敢做事、怕得罪人，不敢解僱不合適的員工、怕會亂。一個政治型框架的人，善於協商，但危險在於會玩弄權術。象徵框架型的人可以激起大家的熱情，對異象，對使命的認同，但是可能腳不著地整天做白日夢。

今年我有機會和我們教牧博士科的畢業生視訊通話，我就提醒他們：你們現在都是領導者，但是嚴格地說，有區分成領袖和管理者。你們要明白你們的恩賜究竟是領袖還是管理者。這兩者完全不一樣。如果你是一個管理者，卻站在領袖的位置，這個組織哪也去不了。但如果你是領袖，卻去坐管理的位子，那就會雜亂無章。所以恩賜要配搭，兩者都需要。但很重要的是，要知道自己是什麼角色。

而什麼是卓越的領導？首先談前提：如果一個領導者不知道為什麼領導，就不會有卓越的領導。有目的，才會帶出組織的優先順序。神學院、教會的資源往往很有限，而在有限裡面我們要去思考目標為何？要做什麼？從存在、目的發展出優先順序。要達到卓越就要知道自己的目標，自己是誰，是為了誰做的；這些若不清楚，其他都免談。我常常提醒我的同工和老師們：「你們要知道自己為什麼在這裡，目的到底是什麼。」如果你只是來這裡做研究，對不起，那是自我實現。我們是一間神學院，我們面向教會培育傳道人、教會領袖、神學院老師，所以我們要知道如何轉化所學，不然無法卓越。另一個就是自我覺察、自我了解。先有這兩點，之後才進入追求卓越。我自己感覺，基督教機構裡面常常講忠心、良善，這是對的，是優先的。但是，經常不講卓越，好像工作果效、效率都無所謂，這是不對的。我們應當追求卓越；這是我對我們老師的要求和期待。作為老師，我們卓越的表現在哪裡？先不要跟我講你的研究，因為首先不能忘了我們的Operating Core在哪裡。學院真正的生產中心在哪裡，核心在哪裡？是老師跟學生在一起的時間。如果書沒有好好地教，備課沒有好好地做，你都不了解你所教的，怎麼可能卓越？因為我自己寫書，知道寫書對我幫助很大，所以我也鼓勵老師們寫書。我們的教授，特別是核心教授都有寫書，這就叫文化。所以一個領導者，到最後建造的就是組織文化；而組織文化表現出來的就是我們的世界觀、靈性觀、價值觀。

合一與宣教

董：院長講的非常有啟發性，包括一起學習、自我察覺，這是邁向成熟的過程，同時要學習用不同的框架來看事情、談領導。特別當你在談結構的框架：人力資源框架、政治框架、象徵框架的時候，我也在自我察覺。我可能最習慣的是象徵框架，其次是人力資源框架，授權、溝通。我本身不喜歡政治協商這些事情，但是在聽你講到以埃之間用和平的原則來交涉時，我也發覺其實它是很有價值的。另外就是結構的框架，Operation Core。院長覺得華福運動45年來，這個Operation Core是什麼?

陳：我想這要看華福為什麼存在，或者事工的重心、核心為何。我想到華人教會的合一問題，在這方面董牧師已經開始邀請不同的老師、牧師、院長分享他們的看法, 某一方面來講這就是endorsement。你不一定同意他們的觀點，但是表示出某種程度上的接納，這樣的舉動也衝擊各教會，鼓勵大家打開心胸接納我們的弟兄姐妹，這是一個合一運動。合一運動絕對是要從神學上的彼此了解、接納開始。但很可惜，作為一個神學院的院長，我接觸到、看到的卻是，教會跟教會之間、傳道人之間彼此不接納、不同工，彼此排斥。這就是華福很大的工場，可以帶來祝福的地方。老實說，宣教的本身是沒有價值的，除非它帶來合一，除非它有很強的神學根基。然而常常很多的宣教帶來的是分裂；所以我們不能夠忽略神學。我個人覺得這個方面董牧師已經開始做了，而且沿著這個方向下去，是會帶給華人教會祝福的。

董：謝謝院長。你在分享的時候就讓我想到，我從20歲時被呼召，投身在牧養工作裡面，同時也對合一有很深的負擔。但當時以20歲年輕人的角度談合一，常常會不小心落入兩種極端，第一種就是談統一。大家要在組織上統一，所有的事情上統一才是合一。第二種就是我們好像忍氣吞聲，維持表面合一，裡面卻不認同彼此，只是因為某些共同因素暫時隱忍下來。

其實更美的合一是首先接納我們是不一樣的、是多元的。當然中心和邊界的確是個需要討論的問題，但其實福音派的神學傳統是很寬廣的；如果我們回顧過去這幾百年甚至兩千年教會歷史，它不只是某一個宗派，也不只是某一個人或某一群人。所以我們需要學習彼此聆聽，甚至在聆聽的過程當中明白：正因為我們立場不同才需要對話。

但是在對話過程中一件更美的事情是，其實不同的神學傳統是我們各自對真理的認識，在不同的角度欣賞到不同的面向，這樣的對話能夠豐富我們對上帝國的認識，對上帝話語的認識，對基督徒使命的認識。這樣的對話不僅是一個姿態而已，它本身就是有價值的。它讓我看到我沒有看到的地方，而我也可以把我看到的地方分享出去，幫助沒有看到這個地方的人。當我們把自己的禮物分享出去時，別人要如何使用這個禮物，有他們自己的自由度。我分享我的洞見，我沒有要強迫別人接受我的洞見；但對方領受之後他可以去思想，並在聖靈裡面發揮他的創意來使用。同樣我領受的也是如此。

而更進一步，我覺得合一和宣教在本質上有兩點非常相像。第一，合一和普世宣教都是上帝的心意。第二，都是在基督再來之前無法完成的事。也就是說，當我們在學習合而為一，當我們委身在普世宣教的工作中時，其實我們在做一個先知性的行動，指向上帝終末的國，將要來的：仇敵之間的和好，萬國萬民聚集在寶座前的敬拜，以及到時上帝的榮耀充滿全地的光景。所以我們合一的努力，宣教的努力，有一個弔詭性的存在——一方面我們明白是上帝的心意，一方面我們也明白再努力這輩子也無法看到它全然發生，可是另外一方面我們又帶著極大的盼望，相信有一天它將會完成。而我們將所做的事情獻上在上帝國的面前時，我們會看到今天所做的這一點微不足道的事情，竟然在上帝永恆的國度裡面有份！所以不論是基督教會的合一還是宣教，我都打從心裡覺得是一件很美的事情，而且是先知性的行動。當普世教會合一為宣教的時候，我覺得不只是宣教工作這件事情，更是我們彼此相愛的行動，是很美、很有影響力的見證。

陳：我常常在教神學的時候提醒同學們：我們對聖經的解釋會有不同，對神學的了解會有不同，但不要忘記，我們最終的目的是要在基督裡同歸於一，在基督的主權之下走向合一，這很重要。其實宣教和合一絕對是有關係的，因為宣教的目的就是要把人帶到基督的裡面同歸於一。但我們今天的宣教很大的問題是：我們是傳教派而不是傳基督。董牧師講得很好，我們可以在不同的神學傳統裡面，改革宗的、衛斯理宗的、靈恩派的，其實都沒有關係；但是不要忘記，我們不是傳神學、傳教派，我們是傳基督。在這個前提之下我們應該可以合作，我們保守「合一」。我覺得華福在這方面可以做很好的工作。

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